تفاوت مدیریت و رهبری: آموزه‌های سرالکس فرگوسن

وقتی که الکس فرگوسن در اوایل دهه 60 میلادی یک فوتبالیست حرفه‌ای شد هفته‌ای 16 یورو (300 یورو به پول امروز) در ورزشی کسب می‌کرد که در آن زمان سنگ بنای محکم، اما نه‌چندان جذاب طبقه کارگر بریتانیا بود. اما دو سال پیش، زمانی که او منچستر یونایتد را ترک کرد و بعد از اینکه در 26 سال 38 عنوان قهرمانی برای این تیم به‌دست آورد، دستمزد فرگوسن به حداقل هفته‌ای 160 هزار یورو رسید و فوتبال به بزرگ‌ترین کسب‌وکارو سرگرمی زنده دنیا تبدیل شد.

فرگوسن در سال 1986 به منچستر یونایتد پیوست، سالی که فاجعه چرنوبیل رخ داد و انفجار بزرگ در بازارهای مالی انگلیس اتفاق افتاد. در آن زمان اعتبار منچستر در حال افول بود؛ اما حالا یک شرکت سهامی عام است که سهامداران آن خانواده مشهور و ثروتمند گلیزر هستند. ارزش این موسسه 4/ 2 میلیارد یورو است و در آمد سالانه آن به بیش از 500 میلیون یورو می‌رسد. فرگوسن بنیان‌گذار موفقیت کسب‌وکار منچستر بود، کسی که وسواس بیمارگونه او در فوتبال و شوق به پیروزی، خود یک مورد مطالعاتی در زمینه رهبری و مدیریت است. تعجب‌برانگیز نیست که فرگوسن در 73 سالگی به‌عنوان سمبل کسب‌وکار مشغول به فعالیت باشد.زندگی جدید فرگوسن بعد از استعفایش از منچستر در یک روز ماه مه در سال 2013 آغاز شد. فرگوسن می‌گوید: «بعد از 40 سال برای اولین بار با همسرم صبحانه خوردم و فوق‌العاده بود. من همیشه ساعت 6:20 از خانه بیرون می‌رفتم. او یک بار دیگر در ماه مه سال 2001 اعلام کرده بود در پایان فصل خداحافظی خواهد کرد، درست زمانی که همسرش خواهر دوقلوی خود را از دست داد، متقاعد شده بود بازنشسته شود. 

«همیشه به رسانه‌ها می‏گفتم استعفا نمی‌دهم؛ تا زمانی که سالم هستم ادامه خواهم داد. اما وقتی که خواهر همسرم از دنیا رفت همه چیز تغییر کرد چون او تنها شده بود. برای خواهرش دلتنگ می‌شد و فکر می‌کنم همسرم در تمام مدت زندگی‌اش برای من فداکاری کرده و من برعکس عمل کرده‌ام.»او قبول دارد که پدر و همسری همواره غایب بوده است. «همسرم آماده پذیرش این فداکاری بود. قطعا هر زنی این کار را نمی‌کند اما کتی عشق من به فوتبال را درک می‌کرد، چون فوتبال در درون من بود، در خون من بود و نمی‌توانستم از آن دل بکنم. من مهندسی را رها کردم تا بتوانم به‌طور کامل با تیم دانفرم‏لاین فوتبال بازی کنم و می‌دانستم که می‌خواهم در آینده یک مدیر شوم بنابراین خود را آماده این کار کردم. من در سن 23 سالگی مربیگری می‌کردم مربی تیم‌های باشگاهی پسرهای جوان، دیگر راهی وجود نداشت که به مهندسی برگردم.» فرگوسن می‌توانست پس از بازنشستگی کار را کنار بگذارد اما همواره از سرنوشت گذشتگان مشهوری مانند بیل شانکلی دوری کرده است، دوست اسکاتلندی او که بزرگ‌ترین مربی لیورپول بود، اما در زمان بازنشستگی تنها به تماشای بازی از روی سکوها محدود شده بود یا از بچه‌ها در پارک مراقبت می‌کرد. در مقایسه، فرگوسن بعد از بازنشستگی روی صندلی هیات‌مدیره منچستر می‌نشیند، در یوفا برای مربیان فوتبال کلاس برگزار می‌کند و برای یونیسف کارهای خیرخواهانه انجام می‌دهد. 

در آوریل سال گذشته، دانشگاه هاروارد با امضای قراردادی بلندمدت او را به‌عنوان مدرس برگزید. قراردادی که براساس آن فرگوسن چند روز در سال برای دانشجویان دوره‌های مدیریت، سخنرانی می‌کند که هزینه آن برای شش هفته 78 هزار دلار است. روزنامه دانشگاه هاروارد، فرگوسن را به‌عنوان «سالار فوتبال» با دیدگاهی جهانی نامیده است. فرگوسن همچنین برای نوشتن کتابی به نام «رهبری» با سر مایکل موریتز قرارداد همکاری امضا کرد. موریتز رئیس سابق شرکت سرمایه‌گذاری Sequoia Capital و یکی از سرمایه‌گذاران ممتاز دره سیلیکون است. فرگوسن در این کتاب زندگی فوتبالی خود را به صورت سری درس‌های مدیریتی بازگو می‌کند. این دو فرد شغل‌های کاملا متفاوتی داشته‏اند؛ اما نقاط مشترکی هم وجود دارد. هردوی آنها در کار خود ارزش‌آفرین بوده‌اند: مدیریت فرگوسن به او کمک کرد تا منچستر را از یک غول خوابیده به یکی از ثروتمندترین باشگاه‌های جهان تبدیل کند. موریتز نیز گام بزرگ و جسورانه مشابهی انجام داد و به صنعت نوپای سرمایه‌گذاری خطرپذیر در اولین روزهای دره سیلیکون وارد شد. موریتز می‌گوید: وی به شدت به قدرت توانایی فرد برای انجام کارهای خارق‌العاده در هر سازمانی اعتقاد دارد. 

موریتز که فرازو نشیب‌های شرکت‌های دره سیلیکون را تجربه کرده است به دو چیز علاقه داشت: چگونه یک سازمان پیروز بسازیم و آن را حفظ کنیم و اینکه چطور آن را برای دهه‌ها ادامه دهیم. موریتز اعتقاد دارد: «در دره سیلیکون همان‌طور که می‌دانید شرکت‌ها ممکن است یک دهه موفق باشند اما تعداد کمی از آنها هستند که در بالاترین سطح برای چندین دهه به موفقیت خود ادامه می‌دهند. اگر بخواهم از نگاه دیگری به این موفقیت‌ها نگاه کنم، باید بگویم «رسیدن به موفقیت‌های بزرگ در چندین دهه و با یک مدیر، بسیار ویژه است و در این سطح نمی‌توان نمونه‌های زیادی مثال زد.» فرگوسن و موریتز هشت سال پیش همدیگر را ملاقات کردند. اما همکاریشان بعد از رفتن فرگوسن از منچستریونایتد شروع شد. موریتز متوجه شد فرگوسن با چهره عمومی معروفش بسیار متفاوت است. فرگوسن به این شهرت داشت که فریادهایش بر سر بازیکنان انقدر شدید بود که صورت آنها را لمس می‌کرد. موریتز از کنجکاوی فرگوسن نسبت به چیزهایی مثل بازی‌های اسب دوانی، نواختن پیانو و تاریخ آمریکا به‌خصوص دوران جنگ داخلی شگفت‌زده شد.موریتز امیدوار است این کتاب بتواند مانند یک کسب‌وکار چند ملیتی موفق منسجم باشد. به اعتقاد موریتز چیزی که فرگوسن در آن به موفقیت رسیده بخش سخت رهبری است؛ یعنی اجرای رهبری در تمام روزها و موقعیت‌های زندگی، این همان نقطه‌ای است که بیشتر مردم کم می‌آورند و قادر به انجام این کار نیستند. 

یکی از بخش‌های کتاب این است که چطور اصول رهبری فرگوسن در طول زمان به‌طور اساسی متحول شد. اسکاتلندی فریادکش که چکمه به صورت دیوید بکهام پرتاب کرده بود، به‌خوبی می‌داند اشتباهاتی انجام داده و رویکرد خود را تغییر داد. فرگوسن می‌گوید: «همیشه به خودم می‌گفتم من مربی منچستریونایتد هستم؛ بزرگ‌ترین باشگاه جهان، از من انتظار می‌رود این کار را درست انجام دهم.»او تصدیق می‌کند که گاهی اوقات بیش از حد بی‌رحم بوده است. هنوز به یاد دارد که چطور برایان رابسون؛ کسی را که بیشترین زمان ممکن کاپیتان منچستر بوده است، در فینال 1994 کنار گذاشت و آخرین بازی او چگونه بوده است. البته دلیل فرگوسن این است که قصد نداشته رابسون را نسبت به بقیه بازیکنان در اولویت قرار دهد، بازیکنانی که در سال‌های آینده قرار بود هنوز در منچستر بازی کنند. حال که به گذشته برمی‌گردد، فرگوسن فکر می‌کند زیاده‌روی کرده است. «باید با او مهربان‌تر می‌بودم چون بازیکن فوق‌العاده‌ای بود. هر طوری که به قضیه نگاه می‌کنیم، اشتباه بود. بعدها بهتر شدم». موریتز می‌گوید: یاد گرفتن و انطباق در کار بسیار مهم است. «اشخاصی مثل الکس فرگوسن که واقعا در کار موفق هستند، مدیریت را در مدرسه یاد نگرفتند و مدرک MBA هم ندارند. آنها غرایز خود را دنبال کردند و در طول زمان چیزهایی یاد گرفتند. فرگوسن فردی است که می‌گوید در 50 سالگی بسیار بیشتر از زمانی که در بیست یا سی سالگی بود، درباره مدیریت می‌داند».

وی بعدا متوجه ارزش واگذار کردن برخی کارها به دیگران شد. «تفویض اختیار بهترین کاری بود که کردم، چون وقتی وسط جلسه تمرین هستی، تمام حواست به توپ است و نمی‌توان بر موضوع دیگری تمرکز کرد. با این رویکرد تصویر بزرگ‌تری به‌دست آوردم. همیشه موضوع این نیست که چه چیزی را دائم مشاهده می‌کنید و بر روی آن تمرکز دارید، گاهی اوقت آن چیزی مهم است که با انجام این کار از دست می‌دهید».چیزهایی هم هستند که هیچ‌گاه در رویکرد یک مدیر موفق تغییر نمی‌کنند. فرگوسن از لحظه‌ای که وارد منچستر شد مصمم بود که یک باشگاه موفق را از اول بسازد. «قصد داشتم به رشد جوانان کمک کنم و بنیانی ایجاد کنم که یک باشگاه خوب بسازد تا یک تیم». او به سرعت شروع به جذب جوانانی کرد که به او کمک کنند تا نسل طلایی 1992 را بسازند و بازیکنان بزرگ‌تر را می‌فروخت تا راه را هموار کند. «در اولین فروش بازیکن از هشت، نه بازیکن خلاص شدیم و 5 بازیکن جوان جذب کردیم زیرا احساس می‌کردم تمام این بازیکنان شانس خود را امتحان کرده‌اند، چالش‏های کافی داشته‌اند، آیا چالشی مانده که انجام دهند؟ شک داشتم». 

کنترل این بازیکنان جوان نیز برای استراتژی فرگوسن حیاتی بود. یک‌بار، حتی به مهمانی خانگی آنها رفت و مجبورشان کرد به خانه برگردند. «به خودم می‌گفتم تو چه جور مربی هستی که جرات نداری این بازیکن‌ها را کنترل کنی؟ هیچ‌گاه رفتارم را تغییر ندادم، اگر اشتباهی کنند باید تنبیهشان کرد». شوق فرگوسن برای تسلط تام این معنی را هم می‏داد که از تمام ستارگان تیمش دستمزد بیشتری می‌گرفت، شرطی که تا سال 2010 بر آن پافشاری می‏کرد. «به نظرم اگر سرمربی منچستریونایتد باشید باید به شما احترام گذاشته شود و اینکه شما باید بیشترین دریافتی را داشته باشید». در کنار کنترل و سلطه، وی به‌دنبال ثبات هم بود.  «وقتی باثبات باشید، افرادی که برای شما کار می‌کنند شما را خواهند شناخت. وقتی کسی دائم در طول زمان تغییر کند نوعی سردرگمی به‌وجود می‌آورد، می‌گویند دیروز می‌خواست به ماه برود، حالا امروز می‌خواهد به مریخ برود. اگر دائما تغییر کنید، دیگران گیج می‌شوند».  به گفته موریتز، «ثبات در اشتیاق درونی برای پیشرفت و رهبری و تکرار این امر به‌طور خستگی‌ناپذیر در طول زندگی همان‌جایی است که بیشتر افراد کم می‌آورند و سقوط می‌کنند.» فراتر از همه، فرگوسن می‌خواست برنده باشد. برای او طرح یک استاندارد بالا و در عین حال ساده اهمیت داشت. «هدف من این بود که به همه کمک کنم تا باور داشته باشند، کارهایی را می‌توانند انجام دهند که قبلا توانایی انجام آن را در خود نمی‏دیدند.»

در حال حاضر یکی از بزرگ‌ترین مشکلات سازمان‌ها، پیدا کردن جایگزین مناسب برای رهبران الهام بخش است.دیوید مویس، جانشین فرگوسن 10 ماه بعد اخراج شد. لوئیس ون‌گال مربی کنونی منچستر 18 ماه است که به این باشگاه آمده؛ اما قصد دارد در سال 2017 جدا شود. اخیرا یک نظرسنجی که از شش هزار طرفدار منچستر صورت گرفته نشان می‌دهد 77 درصد از آنها اعتقاد دارند اگر فرگوسن بود منچستر وضعیت بهتری داشت. موریتز اعتقاد دارد: «ترک یک سازمان مثل ریسک فروختن سهام می‌ماند. یا خیلی زود می‌فروشید یا خیلی دیر». صحبت‌های موریتز در حالی بیان می‌شود که بسیاری از مدیران مدت بسیار طولانی در یک‌جا کار کردند و شرکت‌ها را به زمین زدند، اما افرادی هم هستند مانند وارن بافت و روپرت مورداک (سهامدار اصلی شرکت نیوز کورپوریشن) که تا آخر پای کار مانده و موفق هم بوده‌اند. به نظر شما آیا مدیر باید جانشین خود را معرفی کند؟ موریتز: «فکر می‌کنم در تمام سازمان‌ها، شخص مطرح نیست، کل سازمان است که باید تصمیم بگیرد.»

در منچستر یونایتد، فرگوسن در انتخاب مویس نقش داشت اما با فشاری که برای رقابت با تیم‌های دیگر روی منچستر است، مویس هیچ‌وقت نمی‌توانست مثل فرگوسن 30 سال زمان داشته باشد. فرگوسن اعتقاد دارد: «دیوید مویس را انتخاب کردیم؛ چون در اورتون با ثبات بود، مرد با شخصیتی بود و از همه مهم‌تر تلاشگر بود، مساله‏ای که برای من بسیار اهمیت داشت.»موریتز اعتقاد دارد کلید انتخاب یک فرد در یک سازمان این است که فردی را مطابق ایده‌های خود انتخاب کنند تا امور را برعهده بگیرد. فرگوسن یونایتد را بیشتر به‌عنوان یک باشگاه هدایت می‌کرد تا یک تیم، او متعهد بود و به موفقیتی رسید که دیگر مربیان کمتر می‌رسند.  مهم‌ترین عامل موفقیت، پیدا کردن کسی است که مثل یک مالک عمل کند. بیشتر کسانی که جانشین فرد دیگری می‌شوند تلاش می‌کنند کاری را انجام دهد که دیگران از آنها انتظار دارند تا اینکه کاری را بکنند که خودشان صلاح می‌دانند. تفاوت یک رهبر و یک مدیر اینجا مشخص می‌شود. 

منبع: دنیای اقتصاد

منبع : Financial Times