جان چمبرز (John Chambers)، مدیرعامل سابق شرکت سیسکو سیستمز، مثل خیلی از انسان‌های موفق دیگر، یک شبه ره صد‌ساله را نرفته است. او در ویرجینیای غربی بزرگ شده و سخت کار کرده تا بر چالش‌های شخصی غلبه کند و به جایگاه ارشدی در سیسکو برسد؛ جایی که یک شرکت تولیدکننده دستگاه روتر (router) را به یکی از بزرگ‌ترین شرکت‌های تکنولوژی در دنیا تبدیل کرد. چمبرز که حالا JC۲ Ventures را اداره می‌کند، زندگی کاری پر از چالش و درس‌های کسب‌وکارش را در کتاب تازه‌ای با عنوان «اتصال نقطه‌ها: درس‌هایی برای رهبری در دنیای استارت‌آپ» به اشتراک گذاشته است. او در مصاحبه با موسسه وارتون در مورد تعریف خود از موفقیت صحبت کرده است که متن این مصاحبه را در ادامه می‌خوانیم.
وارتون: عناصر رهبری یک سازمان که از نظر شما بیشترین اهمیت را دارند کدامند؟
چمبرز: من فکر می‌کنم برای رهبری که با یک سازمان بزرگ روبه‌رو است – مثلا مدیر یک استارت‌آپ یا مدیر عامل یک شرکت بزرگ یا سرپرست یک گروه – مهم‌ترین عنصر توانایی بیان کردن یک بینش کاملا روشن است و باید یک استراتژی متمایز و پایدار وجود داشته باشد که بگوید سازمان به کجا می‌رود. همچنین توانایی ساختن یک تیم بزرگ که شامل توسعه تیم، استخدام نیرو و هر از چند گاهی تغییر افراد تیم باشد. عنصر بعدی فرهنگ است که خودم تا وقتی اولین بار مدیر عامل نشدم، به اهمیت آن پی نبرده بودم. اما باید بدانید هیچ‌گاه بدون داشتن فرهنگی بسیار قوی شرکت بزرگی نخواهید داشت. چهارمین عامل که این روزها بیش از هر زمان دیگری اهمیت پیدا کرده، توانایی ارتباط برقرار کردن با هر یک از اجزای عواملی است که در مورد آن صحبت کردیم. در پاسخ به این سوال که من رهبران سازمانی را چگونه می‌سنجم، باید بگویم نتایجی که آنها می‌گیرند، کیفیت تیم، درک واقعی آنها از صنعتی که بر آن متمرکز شده‌اند، مهارت‌های ارتباطی آنها، قدرت عملی کردن حرف‌هایشان، فرهنگ و توانایی عنوان کردن بینشی جسورانه و سپس اجرایی کردن آن، برای من مهم است.
وارتون: این روزها در مورد فرهنگ سازمانی زیاد صحبت می‌شود. فکر می‌کنید چرا این‌قدر طول کشید تا فرهنگ به یک اولویت تبدیل شود؟
فرهنگ هم از نظر نوع استعدادهایی که جذب می‌کنید و در سازمان نگه می‌دارید و هم از نظر نگاهی که مشتریان به شما دارند، یک عامل متمایزکننده است. امروز، فرهنگ و استراتژی به یک اندازه برای من اهمیت دارند. در شرکت سیسکو، از ۱۸ نوع محصول ما در ۱۶ تای آنها شماره یک یا دو بازار بودیم و وقتی من افتخار همکاری با این شرکت را داشتم، از ۷۰ میلیون دلار فروش به ۴۸ میلیارد دلار رسیدیم. دیگران می‌گفتند یکی از قوی‌ترین فرهنگ‌های شرکتی نه فقط در منطقه سیلیکون ولی، بلکه در کل کشور، از آن سیسکو بود. من می‌دانستم کدام یک از کارمندان شرکت بیماری ناجوری دارد، همسر و فرزندان آنها را می‌شناختم و اغلب در تعطیلات با کارمندانم تلفنی صحبت می‌کردم تا اگر مشکل یا نیازی دارند، در جریان باشم و هر کاری از دستم برمی‌آید برای آنها انجام دهم.
وقتی مشتری به مشکلی برمی‌خورد، او را اولویت قرار می‌دادیم. من هر شب به پیام‌های انتقادی گوش می‌دادم. مدیران ما برای حفظ رضایت مشتری پاداش می‌گرفتند، بنابراین فرهنگ‌مان را با کل استراتژی پایه‌ای شرکت سازگار کرده بودیم. من فکر می‌کنم مردم اهمیت این موضوع را دست کم می‌گیرند. یکی از چیزهایی که علاقه من را به استارت‌آپ‌های جدید جلب می‌کند، همین است. مدیران عامل جوان و امروزی بینش و استراتژی دارند، تیم تشکیل می‌دهند و ارتباط برقرار می‌کنند. ارتباطات حوزه دیگری است که طی دهه گذشته به‌طور چشمگیری تغییر کرده است. البته معمولا به کمترین چیزی که اهمیت می‌دهند، فرهنگ است. نکته جالب ماجرا آن است که وقتی فرهنگ را مورد توجه قرار می‌دهند، نتایج آن را در مورد کارکنان و مشتریان خود می‌بینند. این فقط بخشی از جذابیت آموزش و مربی‌گری برای این شرکت‌های نوپا است.
وارتون: پس چرا درصد شکست استارتآپها این‌قدر زیاد است؟
خب من فکر می‌کنم این درصد همیشه بالا بوده است. میزان شکست استارتآپها بیش‌از ۷۰ درصد است. موفق‌ترین سرمایه‌گذاران خطرپذیر در دنیا، از نظر بازگشت منابع مالی، اغلب بیشتر از میانگین سرمایه‌های خطرپذیر شکست می‌خورند؛ چون ریسک بیشتری می‌کنند. اما برنده‌هایی که از این پرتفو بیرون می‌آیند، بیشترین سرمایه را از آن خود می‌کنند.
الان در دوره‌ای هستیم که یا باید در روند موجود اختلال ایجاد کنید، یا در کار شما اختلال ایجاد می‌کنند. من معتقدم ۴۰ درصد شرکت‌های بزرگ در آمریکا یا سراسر دنیا به دلیل دیجیتالی شدن، سرعت اختلال در صنعت، هوش منصوعی و مدل‌های کسب‌وکار مختلف، در یک دهه آینده ناپدید خواهند شد. نظر من این است که ایجاد اختلال سرعت خواهد گرفت.
نگرانی من در مورد آمریکا این است که برعکس این اتفاق بیفتد. فکر می‌کنم نرخ بالای شکست استارتآپها همچنان ادامه خواهد داشت و این یک فرآیند طبیعی است. تا زمانی که ندانید این اتفاق می‌افتد، نمی‌توانید قدم در این عرصه بگذارید. این سوال مطرح نیست که آیا قرار است همه کسب‌وکارهایتان موفق باشد. اگر در یکی شکست خوردید، برخیزید و دوباره امتحان کنید. بحث بر سر توانایی شما برای بازنوآوری و ریسک کردن است.
مشکل من این است که تعداد استارتآپها در آمریکا تقریبا به کمترین حد خود در ۲۰ سال اخیر رسیده است. ما قبلا ۹۵ درصد سرمایه خطرپذیر دنیا را در اختیار داشتیم که بعدا به ۸۰ درصد رسید و حالا فقط ۵۰ درصد است. اگر تعداد عرضه اولیه سهام شرکت‌ها (IPO) را در نظر بگیرید که نشانه‌ای بر آینده اشتغالزایی در کشور است، متوجه می‌شوید در دهه ۹۰ تعداد IPOها ۴۰۰ تا ۵۰۰ مورد در سال بود و حتی به اوج ۷۰۰ مورد هم رسید. امسال از اینکه برای اولین بار بعد از سه سال به بیش از ۲۰۰ مورد رسیدیم، هیجان‌زده شدیم! اما اگر می‌خواهیم در دهه آینده ۲۵ تا ۳۰ میلیون شغل ایجاد کنیم که باید این کار را کنیم، موتور استارتآپها باید سریع‌تر کار کند. البته یکسری مشاغل هم ناگزیر ایجاد می‌شوند، چون دیجیتالی شدن یکسری مشاغل دیگر را از بین می‌برد. نگرانی من نرخ شکست این استارتآپها نیست. نگرانی من این است که تعداد این استارتآپها کافی نیست و سرعت‌مان در کمک به بزرگ کردن آنها کند است.
وارتون: یکی از نکاتی که شما در کتاب‌تان عنوان می‌کنید و خودتان به‌عنوان پسری کم سن و سال که در ویرجینیای غربی زندگی کرده و با پدرش به ماهیگیری می‌رفته یاد گرفتید، مفهوم حفظ آرامش در زمان افزایش فشار است. در کتاب یک داستان جالب در مورد یکی از سفرهای ماهیگیری با پدرتان در رودخانه الک ویرجینیا تعریف کردید. امکان دارد این داستان را برای ما بازگو کنید؟
این رودخانه در برخی جاها جریان‌های خیلی تندی دارد که برای کسانی که می‌خواهند شنا کنند خطرناک است. ۶ ساله بودم و به همراه پدرم به ماهیگیری رفته بودیم. پدرم توصیه کرد خیلی مراقب باشم که داخل رودخانه نیفتم. آن قسمت برای ماهیگیری عالی بود، اما با توجه به عمق و سرعتی که جریان آب داشت، بسیار خطرناک بود. او حدود ۱۰۰ متر بالاتر از من مشغول ماهیگیری بود. من خیلی نزدیک لبه رودخانه شدم و داخل آب افتادم. خیلی سریع زیر آب رفتم و پدرم فریاد می‌زد قلاب ماهیگیری را بگیرم. آن صحنه هنوز کامل جلوی چشمم است که خودش را داخل آب انداخت و در مسیر آب به این طرف و آن طرف می‌رفت. هر بار من به سطح آب می‌آمدم و کمی نفس می‌کشیدم می‌شنیدم که فریاد می‌زد «قلاب ماهیگیری را بگیر.»
بالاخره قلاب را گرفتم و توانستم بریده بریده نفس بکشم و پدرم در نهایت به پایین پای من روی تنداب رسید و سپس به طرف بیرون شنا کرد و من را بیرون کشید. او کنارم نشست و مثل همیشه سعی کرد از این اتفاق هم یک درس زندگی به من بدهد. او گفت: «جان، وقتی داخل تنداب رودخانه می‌افتی، اگر تلاش کنی برعکس جریان آب شنا کنی بدتر غرق می‌شوی. اگر بترسی هم بیشتر غرق می‌شوی. کاری که باید انجام بدهی این است که با دنیا مثل خودش تا کنی یعنی بدانی که باید همراه جریان آب شوی و منتظر فرصتی برای بیرون آمدن از آب باشی و بعد بدانی چطور خودت را بیرون بکشی.» وقتی آرام شدم و نفسم برگشت، با هم داخل تنداب رفتیم و گذاشت این کار را خودم تمرین کنم. سپس به همان جایی که ماهیگیری را شروع کرده بودیم برگشتیم و به من اجازه داد ماهیگیری کنم. مادرم هیچ‌وقت این موضوع را نفهمید، اما او دوباره ۱۰۰ متر دورتر از من ماهیگیری می‌کرد تا این پیام را به من بدهد که مطمئن است این درس را یاد گرفته‌ام.
فکر می‌کنم این درس زندگی برای خیلی از رهبران کسب‌وکار است. اینکه چطور با چالش‌ها و شکست‌ها مواجه شوید، چطور با اینکه سنگینی موقعیت را می‌دانید تحت فشارهای شدید آرامش خود را حفظ کنید و چطور مطمئن شوید که بر خلاف جریان رودخانه شنا نمی‌کنید. همچنین در شرایطی که شانسی برای پیروز شدن ندارید، دنبال راه حلی برای مقابله با مشکل بگردید و از آن مشکل بیرون بیایید و سپس به سمت جلو پیشرفت کنید.
وارتون: بارها گفته‌اید که شکست چیز بدی نیست. من فکر می‌کنم این ذهنیت باعث می‌شود در هیچ مرحله‌ای از کارتان شکست نخورید، اما موضوع این نیست. شما می‌توانید از یک شکست موردی درس‌های زیادی بگیرید.
درست است. من فکر می‌کنم شما بیشتر محصول شکست‌ها و عقب‌نشینی‌های خودتان هستید. هر کس که می‌گوید هیچ وقت در زندگی شکست یا مانعی نداشته، یا تا به حال ریسک بزرگی نکرده با شما صادق نبوده است.
جک ولش، مدیر عامل سابق شرکت جنرال الکتریک، این موضوع را به من یاد داد. سیسکو در دوره‌ای به شدت خوب اداره می‌شد. خیلی از افراد ما را یک تیم رهبری ارشد در آمریکا می‌شناختند و به یکی از ارزشمندترین شرکت‌های دنیا تبدیل شده بودیم. جک به من گفت: «جان، شرکت خیلی خوبی ساخته‌ای.» می‌دانستم می‌خواهد چیزی را به من یاد بدهد. بنابراین گفتم: «جک، آینده چه می‌شود؟» او گفت: «برای اینکه به یک شرکت یا رهبر سازمانی بزرگ تبدیل شوی، یک تجربه نزدیک به مرگ خواهی داشت.»
در آن زمان نفهمیدم چه می‌گوید. اما وقتی سال ۲۰۰۱ شد و حباب دات‌کام ترکید، به وضوح فهمیدم منظور او چه بوده است. اینکه چگونه بلایا و شکست‌های زندگی خود را مدیریت می‌کنید، بیشتر از موفقیت‌هایتان مشخص می‌کند چه کسی هستید. به محض اینکه یاد بگیرید چگونه با شکست‌ها کنار بیایید و آنها را مدیریت کنید، به دستاوردهای بیشتری در زندگی می‌رسید.
برای خود من، دیس‌لکسی یا اختلال خواندن یک چالش بود. دیس‌لکسی عارضه‌ای است که در آن مغز نمی‌تواند تصاویر مشخص مثل اعداد یا حروف را به خوبی پردازش کند. با اینکه پدر و مادرم هر دو دکتر بودند، معلم‌های من فکر می‌کردند هیچ‌وقت نمی‌توانم مدرسه را تمام کنم.
از آنجا که به من کمک می‌کردند با این عارضه روبه‌رو شوم و با آن مقابله کنم، یاد گرفتم چطور می‌توان یک ضعف را در طول زمان به یک نقطه قوت تبدیل کرد.
وقتی از این شکست‌ها و موانع درس می‌گیرید، هر بار قوی‌تر می‌شوید. بهترین تیم‌های سیلیکون‌ولی اغلب تیم‌هایی هستند که قبلا موفقیتی نداشته‌اند، اما بارها و بارها یاد گرفته‌اند که چطور برگردند.
وارتون: یکی از گفته‌های دیگر شما این است که رهبران سازمان باید از تغییر و نوآوری استقبال کنند. نوآوری قابل درک است، اما استقبال از تغییر چیزی است که هنوز برای خیلی از شرکت‌ها دشوار است. آنها طبق یک الگوی موفقیت پیش می‌روند و می‌خواهند سوار بر موج باشند. مشکل این است که اغلب نمی‌توانند بدون ایجاد تغییرات لازم در مسیرشان، به سطح بعدی موفقیت برسند.
کاملا موافقم. در این دوره زمانی، دیجیتالی شدن بسیاری از مدل‌های کسب‌وکار را خراب می‌کند و شرکت‌ها را با سرعتی بی‌سابقه پیش می‌برد. من معتقدم حدود ۴۰ درصد شرکت‌های امروزی در ۱۰ سال آینده دیگر وجود نخواهند داشت. یا رشد می‌کنید، یا می‌میرید. پس باید شجاعت تغییر کردن را داشته باشید.
اما تغییر برای شرکت‌هایی سخت‌تر است که بیشترین موفقیت را تجربه کرده‌اند. وقتی در مورد دلایل شکست شرکت‌ها صحبت می‌کنم، دلیل شماره یک این است که تحول بازار ندارند؛ یعنی تغییر در مدل کسب‌وکار به همراه تغییرات تکنولوژی. اما دلیل شماره ۲ این است که آنها یک مسیر درست را برای مدتی طولانی ادامه می‌دهند.
اگر سیسکو را مثال بزنم، ما شرکت خیلی موفقی در تولید دستگاه روتر بودیم، اما این جسارت را داشتیم که وارد حوزه جدید سوئیچ هم بشویم. سپس از روتر و سوئیچ به قابلیت وایرلس و صدا و مرکز داده و ایمنی روی آوردیم. دائم خودمان را بازآفرینی می‌کردیم. با این کار، نه‌تنها محصول هسته‌ای ما بهتر شد، بلکه به دستاوردهای بهتری رسیدیم. اشتباه رقبای ما این بود که روی یک محصول مانده بودند. تمایل به تغییر، ایجاد اختلال، تمایل به اینکه بگوییم ما فقط یک شرکت سازنده روتر نیستیم، اهمیت دارد و همه‌چیز را در دنیا متحول می‌کند.
