نام نویسنده: Stephanie Overby
همکاران سیستم – انتقال امور و فعاليت هاى تجارى به فراسوى مرزها مى تواند به مراتب پرهزينه تر از ميزان پيش بينى شده باشد.
امروزه تمايل و گرايش شديد به سوى تامين منابع انسانى از فراسوى مرزها، چندان تعجب برانگيز نيست. ماههاى متمادى است كه رسانه ها و جرايد مرتب به نقل از فروشندگان خارجى اظهار مى دارند كه هزينه انجام امور IT در ايالات متحده آمريكا معادل 100 دلار نفر ساعت بوده و اين در حالى است كه هزينه انجام امور فوق در شهر بنگ لر پايتخت استان كارتاتكا-هندوستان و همچنين در پكن-چين، معادل 20 دلار مى باشد. اگر ارقام و محاسبات فوق حقيقى باشن، مى توان آن را به شكل زير تشريح نمود.
در واقع، نرخ مناسب نيروى كار و پائين بودن پايه حقوق و دستمزد افراد در كشورهاى مذكور، از عوامل مهم تامين منابع انسانى از خارج به شمار مى آيد. حقيقت اين جاست كه هيچ كس نمى تواند با انتقال فعاليت هاى مربوط به IT به هندوستان يا ساير كشورها به سود 80 درصدى دست يابد. شركت هاى معدودى مى توانند ادعا كنند به نصف ميزان فوق دست يافته اند. به عنوان مثال
آمريكا به عنوان يكى از پيشگامان اصلى و مطرح در زمينه فن آورى و كاربرد آن و همچنين برخوردارى از تجربيات موفق در رابطه با تامين منابع انسانى در سطحى وسيع از خارج از کشور
(هند)، تنها به سود اندکى بيش از 20 درصد دست مى يابد. براى اطلاعات بيشتر »تامين منابع انسانى از خارج و در كشور هند« را به عنوان راه حلى كليدى، مطمئن و سودمند مورد مطالعه قرار دهيد. اما دستيابى به اين مهم سال ها تلاش بى وقفه و سرمايه گذارى درست را مى طلبد. براى بسيارى از شركت ها اين كار به صرفه نيست. Hank Zupnick، مدير IT محصولات شركت جنرال الكترونيك مى گويد: “كسى كه براى سايانه 10000 دلار در حيدرآباد كار مى كند، در صورت كار براى يك شركت آمريكايى، معادل 4 تا 8 برابر بيشتر هزينه در بر خواهد داشت. بنابراين غالباً شركت ها، به منظور تامين منابع انسانى از خارج هزينه هاى لازم را صرف
نمى كنند و در نهايت ضرر و زيان سنگينى را متحمل مى گردند.
در اين مقاله، به بررسى مفهوم TCO يا هزينه كل تامين منابع انسانى از خارج، مى پردازيم. ما به كليه هزينه هايى كه تامين منابع انسانى با خود به دنبال خواهد داشت اشاره نموده و نكاتى كه نيازمند تمركز بيشتر هستند را مشخص خواهيم ساخت. راههاى كسب بازدهى بيشتر و روش هاى پيشگيرى از وقوع فرآيندهاى ناقص را در سرمايه گذارى هاى بالقوه مورد بررسى قرار مى دهيم. ما بر روى مواردى تمركز خواهيم نمود كه اگر بدان ها توجه نشود، مانند آنچه در آمريكا شاهد آن هستيم، موجب بروز ضرر و زيان مى شود. (براى كسب اطلاعات بيشتر در رابطه با چگونگى محاسبه TCO، به جدول “Do the Math” در پائين صفحه مراجعه فرمائيد.
Hank Zupnick مى گويد: مى توان يك روزه يا حتى شش ماهه به هدف هاى تعيين شده نائل آمد. تامين منابع انسانى در خارج از كشور، فرآيند و نوعى سرمايه گذارى دراز مدت به شمار
مى آيد كه نتايج آن نيز در دراز مدت معلوم مى شود.
هزينه انتخاب فروشنده
بدون بهره گيرى از خدمات و امكانات خارج از کشور، هزينه انتخاب افرادى كه اين خدمات را ارائه مى دهند، به علاوه هزينه هاى سالانه فروش، دو برابر خواهد شد.
اين هزينه هاى متعدد شامل الزامات مستندسازى، ارسال پيشنهاد و ارزيابى بازخورها و مذاكره جهت عقد قرارداد مى باشد. مدير پروژ ممكن است كل وقت خود را صرف رسيدگى به موارد فوق و جزئيات آن نمايد و اين ها همگى نمايان گر هزينه هايى است كه مى بايست صرف انجام امور مربوطه نمود. مرحله بعدى پرداختن هزينه ها و صورتحساب هاى قانونى است. برخى شركت ها به منظور رسيدگى به امور فوق مشاورى را از خارج از سازمان با صرف هزينه هاى گزاف استخدام
مى نمايند. تكميل كليه فرآيندهاى مذكور بسته به نوع رابطه، بين شش الى يك سال به طول خواهد انجاميد. Kifer Ron به عنوان قائم مقام مديريت در ارائه روش ها و حل مسئله ، ماههاى متمادى قبل از عقد قرارداد با Bangalore هند را صرف انتخاب فروشندگان مى کند تا بتواند قراردادى با اين وسعت و گستدگى را مديريت و اداره نموده و با شرکت حمل و نقل و بين المللى و پست سريع DHL به همکارى ادامه دهد. Kifer مى گويد: در قراردادهايى از اين قبيل پول هنگفتى مبادله مى شود و چيزى نيست که بتوان از آن سرسرى گذشت و در آن شتابزده عمل نمود. اين قرارداد فرآيند حساسى است و به منظور شناخت سرمايه گذارى هاى بالقوه، جهت حصول اطمينان از توانايى شرکت خارجى) (Offshore company در پاسخگويى به خواسته هاى شما، نياز به دقت بسيارى دارد.
حتى به هنگام عقد قرارداد ميان مشترى و فروشندگان برون مرزى، مرحله طولانى و پرهزينه انتخاب فروشنده يکى از الزامات دستيابى به موفقيت در تامين منابع از خارج از سازمان ب شمار مى آيد. رياست خدمات مشاوره اى Tata، Tata Consultancy Services (TCS) ، يک Mumbai تبار اهل هند است که به تامين منابع انسانى از خارج اشتغال دارد، و سال هاى متمادى است که مشاور بين المللى شرکت توليدى Textron، صاحب شرکت هايى نظير Cessna Aircraft and E-Z-GO Golf Carts مى باشد. معهذا زمانيکه در سال 1999، David Raspallo ، مدير بخش تجارى Textron Financial براى يافتن و تحقيق در رابطه با تامين منابع انسانى از خارج از کشور فعاليت خود را آغاز نمود، تنها 5 ماه از آغاز فعاليت وى با provider service هايى نظير Covansys, ITS, TCS و Wiproسپرى شده بود. در نهايت او به دفتر Covansys در ايالات متحده، که از 3 شعبه بزرگ در هندوستان برخوردار است، سفر نمود. در مجمو انتخاب فروشنده با مشارکت و همکارى Raspalloو سه مدير ارشد ديگر 500 ساعت را به خود اختصاص داد و مبلغ 20000 دلار هزينه هاى اضافى صرف اين کار گرديد.
در اين مرحله، هزينه هاى سفر نيز بدان اضافه مى گردد. سفر به ديگر کشورها، مديران بخش هاى صنعتى را در انتخاب خود يارى مى دهد. و بالاخره فروشندگان برون مرزى مى توانند نتايج
فعاليت هاى خود را به خوبى به نمايش بگذارند. اما آزمايش نهايى و بررسى يک شرکت در کشور و خاک آن کشور، به دقت و درايت بيشترى نياز دارد.
John Dean مدير IT شرکت Steelcase، که يک توليدکننده مبلمان ادارى است، يک هفته پيش از عقد قرارداد، هزاران دلار را صرف فرستادن مسئولن IT شرکت به نمايندگى Intelligroup در حيدرآباد هند، نموده است.
Dean مى گويد: شما مى توانيد هر آنچه را که مى خواهيد، مطالعه نمائيد و هر ميزان که مايل هستيد مشاوره دريافت نمائيد، اما بايد تصميم گيرى شما اصولى و بر مبناى اطلاعات بدست آمده باشد. “بنابراين سفر به هند به منظور تائيد و اثبات افکار و انديشه هاى ما ضرورى است.
نتيجه نهايى: بين 1 الى 10 درصد از هزينه هاى مازاد را به انتخاب فروشنده و همچنين هزينه هاى سفر اختصاص دهيد.
هزينه نقل و انتقال و جابه جايى
چه بسا جابه جايى، پرهزينه ترين مرحله تلاش جهت يافتن منابع انسانى برون مرزى به شمار مى آيد. تحويل کامل امور ه شريک برون مرزى به 3 ماه تا يک سال زمان نياز دارد. اگرمسئولين اجرايى شرکت در طول اين مدت ازعدم وجود سود و بازدهى و همچنين ازهزينه هاى چشمگير آن آگاهى نداشته باشند، بسيار غافلگير و شگفت زده خواهند شد.
Zupick مى گويد:”شما بايد منابع انسانى برون مرزى را به آمريکا اعزام نموده، آنها راتحت تعليم قرار دهيد و کاربردهاى خود را به آنها بياموزيد. اين فرآيند خصوصاً هنگامى طولانى مى گردد که بخواهيد براى اولين بار با يک مشترى جديد همکارى نمائيد.”وى مديريت تامين منابع انسانى و عقد قراردادهاى سه ساله را با فروشندگان برون مرزى نظير TSI و فروشندگان کوچکترنظير LSI بر عهده دارد. در مورد شرکت جنرال الکترونيک GE Real Estate، زمان انتقال براى هر فروشنده حداقل 3 ماه و در برخى موارد حداکثر يک سال به طول مى انجامد. علاوه بر صرف هزينه، زمانى که براى انتخاب فروشندگان صرف مى گردد ممکن است ماههاى متوالى به درازا کشد.
Zupnick که از تجربه اى 7 ساله در زمينه تامين منابع انسانى برون مرزى، برخوردار است، مدعى است که بسيارى از افراد هم سطح وى از اهميت زمان و هزينه هايى لازم جهت برقرارى ارتباط، آغاز همکارى و ادامه آن آگاه نيستند. فروشندگان مى گويند: مى توانيد قراداد را به ديوار آويخته و به و به اندوختن پول بپردازيد. Zupnick مى گويد: من بسيارى از مديران IT را ديده ام که براى رفتن به هند يا چين تلاش مى کردند اما پس از 9 ماه با مشاهده عدم توانايى در کاستن هزينه ها و اندوختن سرمايه، کار را رها نموده و آن را متوقف ساخته اند. شما بايد دوره اى يک ساله را صرف افزايش، انتقال و ارتقا سطح معلومات افراد نموده و اختلافات فرهنگى را هموار نمائيد.
مديران IT بايد تعداد مشخصى از offshore developer ها را به منظور جهت تجزيه و
تحليل هاى فن آورى و زيرساختى به دفاتر اصلى در آمريکا بياورند. آنان پس از گذراندن ابن مرحله مى توانند به کشور خود بازگشته و کار اصلى خود را آغاز نمايند. مديران IT مى بايست با توجه به دستمزدهاى رايج در آمريكا بابت هر ساعت كارى و صدور وياهاى موقت به كاركنان برون مرزى حقوق بپردازد. پس بنابراين در طول اين مدت كه ممكن است ماهها به طول انجامد، صرفه جويى و پس انداز غيرممکن خواهد بود و طى اين مدت كاركنان برون مرزى نيز دقيقاً همانند كاركنان داخلى از مزاياى يكسان برخوردار بوده و در شرايطى مشابه فعاليت خواهند كرد.
Craig Hergenroether مدير ITشركت توليد بسته بندى Barry-Wehmiller مى گويد: “اما راه ديگرى وجود ندارد، ما از ابتدا به منظور حدف هزينه هاى اضافى در رابطه با انتقال اين افراد، تصميم نادرستى را اتخاذ نموديم. اين شركت با برخوردارى از مركز توسعه خود تحت عنوان
Barry-Wehmiller International Resources در Chennai هند، با فروشندگان برون مرزى ديگر همكارى مى كند. او مى گويد: “اشتباه ما اينجا بود كه تصور نموديم به جاى انتقال افراد به دفتر اصلى مى توانيم تنها با برقرارى ارتباط از طريق مكالمه تلفنى هزينه ها را كاهش دهيم.”
طى دوران جابه جايى، شركاى برون مرزى بايد با زيرساختارها آشنا شده و آن ها را بشناسند.
حال كه شركاى برون مرزى هزينه هاى مشخصى را به دنبال خواهند داشت، مشترى بايد فرآيندهاى مربوطه را به دقت مورد بررسى قرار دهد. گاه اين مرحله بيش از حد تصور به درازا مى انجامد. برخى مواقع برقراى ارتباط و ايجاد شبكه ارتباطى ميان شركت و فروشنده هندى و همچنين نظارت بر پيش روى صحيح فرآيند، مستلزم صرف زمانى طولانى است.
مانندTextron Financial’d Raspallo كه در سال 1998 ، به منظور ايجاد ارتباط و انتقال
داده ها به Infosys شش ماه زمان و 100000 دلار هزينه صرف نمود. همچنين 10000 دلار ديگر نيز به مبلغ فوق به منظور فعال نگاه داشتن شبكه مذكور اضافه گرديد. درست همانگونه که برقرارى ارتباط ميان افراد در طبقات مختلف از طريق شبكه به راحتى برقرار مى گردد، شما نيز بايد از قابليت و عملكرد صحيح زيرساختارهاى فن آورى اطمينان حاصل نمائيد. در غير اين صورت
هزينه هاى زيادى را متحمل خواهيد شد.
DHL با مشكلات مشابهى از اين قبيل مواجه بود. زمان طولانى به منظور خريد سخت افزار لازم در هند، پيشرفت كار را به تاخير انداخت. تاخيرسخت افزارى موجب شد كه زمان شروع كار، ماههاى متوالى به تعويق افتد. بدين ترتيب DHL مجبور گرديد فروشندگان برون مرزى خود را با
هزينه هاى بيشترى به استخدام درآورد.
در دوران جابه جايى، نسبت كاركنان برون مرزى در ايالات متحده در مقايسه با كاركنان برون مرزى که در دفاتر اصلى فروشندگان در خارج از كشور مشغول به فعاليت هستند، بالاتر مى باشد. اما زمانى كه اين جابه جايى پايان يافت، اگر هدف از تامين منابع انسانى از خارج، صرفه جويى و كاستن هزينه ها مى باشد، مديران IT بايد كاركنان را از دفتر خارج نمايند. Zupnick از جنرال الكتريك مى گويد بين 80 تا 85 درد كار بايد به صورت برون مرزى انجام گيرد.
براى ارائه دهندگان خدمات تامين برون مرزى منابع انسانى، استخدام و به كارگيرى هر چه بيشتر افراد در ايالات متحده امرى منطقى به شمار مى آيد. قوانين ارائه دهندگان اينگونه خدمات براى فعاليت هاى برون مرزى كاملاٌ مناسب است. (شركت هاى هندى، شركت هاى آمريكايى را براى هر ساعت كار كارمندى كه 10 دلار به وى مى پردازند، 20 دلارشار‍ژمى نمايند). و اين مبلغ هنگامى كه آنان در خاك آمريكا هستند به طور چشمگيرى افزايش مى يابد.
Praba Manivasager مدير عامل شركت مشاوره اى برون مرزى Renodis واقع در مينسوتاى آمريكا در اين رابطه مى گويد: بدين ترتيب نه تنها درآمد كاركنان افزايش مى يابد بلكه مشترى نيز از امكان دسترسى آسان به آن ها احساس رضايت مى نمايد. اما مشترى به سرعت متحمل
هزينه هاى بالايى خواهد شد و امكان نظارت بر كاهش هزينه ها دشوارتر مى گردد. اگر مواردى نظير هزينه هاى ويزا و مسافرت در قرارداد قيد نشده باشد، اينگونه مخارج را نيز بايد محاسبه نمود. كليه ارقام بالا بوده و بيش از آنچه انتظار داشته ايد براى كارمندان خود هزينه صرف نموده ايد.
مديريت امور فوق براى مديران IT بسيار دشوار است. مسلماٌ كار كردن با كارگران برون مرزى و خارجى در داخل كشور آسان تر است، اما به منظور پائين آوردن هزينه بايد تا جاى ممكن كار را به خارج از كشور انتقال داد. از سوى ديگر، حضور هر چه بيشتر نيروى انسانى در خارج، موجب بروز برخى مشكلات و تاخيرهايى در پروژه مى گردد. Barry-Wehmiller’s Hergenroether مى گويد: به طور منطقى تعداد كارگرانى كه مى توان به خارج از كشور ارسال نمود، به شيوه كارى كه انجام مى گيرد بستگى دارد. سيستم خاص توسعه يك شركت يا صنعت نيازمند فعاليت افراد بيشترى در داخل كشور است. ممكن است شيوه حفظ توانايى ها و يا ارتقاء آنان، يكسان نباشد.
Hergenroether مى گويد: در برخى از پروژه هاى ما، بيش از 50 درصد كاركنان برون مرزى در داخل كشور مشغول فعاليت هستند، در پروژه هاى ديگر اين ميزان نزديك 10 درصد مى باشد. در برخى موارد كه برخوردارى از مهارت هاى خاص از دلايل اساسى Offshoring (تامين منابع انسانى از خارج از کشور) به شمار مى آيد، ممكن است در دراز مدت از توانايى ها و استعدادهاى برون مرزى بدين منظور استفاده نمود. اما اگر چنين قصدى داريد، هزينه هاى شما به وضوح افزايش مى يابد. او مى گويد در حقيقت، ممكن است هيچگونه كاهشى در هزينه ها مشاهده نگردد.
نتيجه: بين 2 الى 3 درصد هزينه هاى اضافى را به هزينه هاى جابه جايى و انتقال اختصاص دهيد.
هزينه اخراج
در برخى موارد اخراج كاركنان آمريكايى به دليل نوع قرارداد، هزينه هاى غيرقابل پيش بينى را به دنبال خواهد داشت. براى شروع، شما مى بايست هزينه اى را بابت اخراج افراد و پاداش كاركرد به آن ها پرداخت نمائيد. Zupnick مى گويد: شما همچنين هزينه نگهدارى آن ها را تا زمانى كه مهارت هاى خود را به جانشينان هندى خود منتقل مى نمايند، متقبل شويد. برخى افراد براين باورند كه اگر پاداش و هزينه اخراج كاركنان را به آنها پرداخت نمايند، به کسب و کار آنان لطمه وارد
مى آيد. آن ها به دنبال دريافت سود هر چه سريعتر هستند، اما با اين كار افرادى را كه مى توانستند به فرآيند جابه جايى كمك نموده و مفيد واقع گردند را از دست مى دهند و حتى هزينه هاى بزرگترى را به دليل عدم جابه جايى صحيح، متحمل مى گردند.
اخراج افراد همچنين ممكن است موجب بروز مشكلات روحى در ميان افراد باقيمانده شده و در بسيارى موارد منجر به ايجاد نارضايتى در ميان كاركنان شده و بازده و سرعت كارى آن را پائين آورد. شركت هايى باتجربه در زمينه سود حاصل ازoffshoring، در صورت اخراج افراد با
شكايت هاى قانونى از جانب آنان مواجه مى گردند و اين مسئله آن ها را به تجزيه و تحليل ميزان سود حاصله وا مى دارد.
Textron Financial’s Raspallo مى گويد: هرگز نبايد تاثيرى را كه اين موارد بر موفقيت شما در زمينه offshore venture دارند، ناديده گرفت. او اضافه كرد: مديران IT مى بايست زمانى را صرف برقرارى ارتباط با كاركنان خود نموده و با آن ها كاملاً صادقانه و صري برخورد نمايد. اگر هدف شما اخراج برخى از آن ها و استفاده از منابع انسانى برون مرزى است، حتماً آن ها را در جريان قرار دهيد. به كاركنان اعلام نمائيد كه مايليد آنان را براى سيستم هاى ديگر تحت آموزش مجدد قرار دهيد، و اين هدف را پيوسته تقويت نمائيد.
Raspallo زمانى را به برگزارى جلسات ويدئويى ماهيانه با حضور كليه كاركنان (حتى كاركنان برون مرزى) اختصاص داده است. وى مى گويد: “در ابتدا كل زمان جلسه را به صحبت پيرامون مسائل مربوط به Offshore ، اختصاص مى دهيم”. اگر شما زمان فوق را در نظر نگريد، كاركنان خود به تفسير وقايع خواهند پرداخت. بدون تلاش هاى فوق، كليه تلاش هاى انجام شده در مينه offshore با شكست مواجه مى شوند.
Renodis’s Manivasager مى گويد: از آنجائيكه افراد داخلى از سطحى مشخص برخوردار بوده و احساس امنيت مى كنند و در مقابل انتقال به نظام جديد offshore، از خود مقاومت نشان
مى دهند و مايل نيستند همكار و دوست آنان شغل خود را از دست بدهد، اين كار بايد در غالب يك دستور كتبى به كاركنان ابلاغ گردد. تلاش در جهت جلب موافقت و اتفاق نظر همگان
مى تواند زمانى طولانى به طول انجامد. Manivasager مواردى را مشاهده نموده است كه فرآيند فوق 3 سال به طول انجاميده زيرا نه تنها استراتژى هاى مورد نظر با افراد در ميان گذارده نشده بلكه، مورد قبول و حمايت كاركنان نيز قرار نرفته است.
نتيجه نهايى: بين 3 الى 5 درصد از هزينه هاى احتمالى را به اخراج كاركنان و هزينه هاى مربوطه اختصاص دهيد.
هزينه هاى فرهنگى
يكى از بزرگ ترين موانع موجود به منظور كاستن هزينه ها از طريق offshore، بازدهى است. Zupnick مى گويد: شما به سادگى نمى توانيد آمريكايى ها را با كارگران برون مرزى جايگزين نمائيد. حتى اگر آن ها در هند، ايرلند و اسرائيل نيز بسر برند، اين كاربسيار دشوار است.
Zupnick مى گويد: يكى از دلايل آن اين است كه كارگران آمريكايى شرايط و مشكلات خود را با اعتراض و ارائه پيشنهاد هموار مى نمايند. يك برنامه نويس خوب از انجام كار خوددارى نموده و مى گويد كارى كه شما مى خواهيد به نظر منطقى نمى آيد و حتى احمقانه است. اما يك
برنامه نويس هندى مى گويد: با وجودى كه به نظر منطقى نمى آيد، اما نياز مشترى را برآورده
مى نمايد. بنابراين، كار با صرف زمان و هزينه بيشتر انجام مى گيرد و پروژه اى نظير ايجاد سيستم خودكار براى دارندگان كارت اعتبارى، كه براى كامند آمريكايى منطقى و عقلانى به شمار مى آيد براى كارمندان offshore يك مفهوم بيگانه مى باشد. به علاوه، فروشندگان offshore
فاقد تجربيات كافى در زمينه عرضه مى باشند. به عنوان مثال ميانگين تجربه فروشندگان offshore، 6 سال است.
به طور ميانگين، بازده عملكرد و توسعه كاربردهاى سازمان هاى IT كه به خارج از كشورانتقال
مى يابد و منابع انسانى خود را اينگونه تامين مى نمايند، طى دو سال اول قرارداد و به دليل
تفاوت هاى مذكور، با ركودى 20 درصدى مواجه مى گردند.
بنا به گفته اتحاديه ملى شركت هاى خدمات نرم افزارى
(National Association of Software and Service Companies)، يكى از عواملى كه در كاهش بازدهى و سود موثر مى باشد، ميزان بالايى تغيير در تعداد كاركنان (نسبت رفته ها به استخدام شده ها و مانده ها) مى باشد. Zupnick مى گويد: “مگر آنكه به گونه اى بتوانيد اين مسئله را در قرارداد ذكر نمائيد”، “شما هزينه زيادى را صرف آموزش افراد و آشنا ساختن آن ها با محصولات خود مى نمائيد و اندكى بعد آن ها خواهند رفت”. تغيير در تعداد كاركنان، هزينه اى معادل 1 الى 2 درصد را به خود اختصاص خواهد داد.
در نهايت، موارد ارتباطى نيز مى تواند سرعت انجام فرآيندها را كند نموده و آن را متوقف سازند.
DHL’s Kifer مى گويد: ما به منظور تفهيم فرآيندها به كاركنان offshore، بايد بيش از انتظار و حد پيش بينى شده، تعامل ها و گفتگوهاى رو در رو را با آنان ترتيب دهيم. زيرا در غير اين صورت تفسير فرآيندهاى مربوطه غير ممكن خواهد بود و اين خود مستلزم انجام سفرهاى پى در پى طرفين براى رفع مشكلات فوق مى باشد. و بدين ترتيب سفرها بيش از آنچه مقرر شده بود و پيش بينى مى شد، صورت مى گيرد. برساس بررسى هاى گروه Meta، تفاوت هاى گويشى و فرهنگى نيز مى تواند هزينه اى معادل 2 اى 5 درصد را در بر داشته باشند.
نتيجه نهايى: هزينه اى معادل 3 الى 27 درصد را براى كاهش ميزان بازدهى پيش بينى نمائيد.
هزينه هاى به روز رسانى
تشريح صحيح و قابل قبول فرآيندهاى داخلى توليد و نگهدارى نرم افزار نيز از عوامل كليدى موفقيت و تحكيم وضعيت offshore به شمار مى آيد. Raspallo، كه تا كنون 65000 نفر/ساعت را براى كار به هند اعزام نموده مى گويد: اگر سازمان شما دائماٌ با استخدام و يا اخراج افراد اداره
مى شود و يا اكثر افراد با سال هاى متمادى تجربه در آن مشغول به فعاليت هستند، دچار مشكل خوهيد شد.
در سال 1998، Raspallo، به منظور اخذ گواهينامهISO ، مدت 5 ماه زمان و 80000 دلار را صرف هزينه هاى مشاوره اى نمود و سطح شركت را با توجه به كارائى و قابليت كاركنان در زمينه توليد نرم افزار، ارتقا بخشيد. او همچنين به منظور پشتيبانى از نرم افزارهاى جديد و مديريت بروز كاركنان، بر روى سيستم هاى خودكار و تحت شبكه سرمايه گذارى نمود. Raspalloمى گويد: “اكثر شركت هاى offshore هندى از گواهينامه ISO برخوردار بوده و از لحاظ مدل قابليت و تجربه (CMM) Capability Maturity Model، در رتبه سوم يا پنجم قرار دارند. اگر كاركنان شما قادر به انطباق مهارت هاى كارى خود با رتبه هاى فوق نيستند، با مشكلى جدى مواجه خواهيد شد”.
به گفته Meta Group’s Davison، اگر شركت قادر نيست فعاليت هاى دورن سازمانى خود را تثبيت نمايد، فروشنده بايد افراد بيشترى را به منظور جبران كمبودها به محل شركت اعزام نمايد و اين خود موجب صرف هزينه هاى هنگفت مى گردد.
در سال 2002 ، بخش توسعه فناورى DHL America’s، مدت يك سال را جهت دستيابى به رتبه دوم CMM اختصاص داد. Kifer با هدف دستيابى به رتبه سوم گروه IS در سراسر دنيا قصد دارد رتبه فوق را در آمريكا يك درجه ارتقا بخشد. او مى گويد: اين پروژه اى بزرگ به شمار مى آيد و مستلزم برخوردارى از آموزش در سطحى وسيع است. اما اگر قصد داريد با تامين برون مرزى منابع انسانى، بيشترين بازدى و سود را كسب نمائيد، بايد مهارت هاى خود را به سطوح بالاتر ارتقا دهيد. همگان از دستورالعمل هاى مورد نياز براى رسيدن به سطوح بالاتر آگاه نبودند ولى Kifer با در نظر گرفتن پاداش ساليانه جهت رسيدن به سطوح مورد نظر و اخذ گواهينامه، انگيزه هاى لازم را در آن ايجاد نمود. توانايى نوشتن مشخصات صريح و واضح نيز در دستيابى اهداف offshore و كاهش هزينه ها ضرورى است.
Hergenroether مى گويد: هنگامى كه اين سيستم را در داخل سازمان پياده مى كنيد، احساس غرور و برترى مى نمائيد. ” هنگامى كه مى خواهيد ويژگى هاى شركت را به ديگران معرفى كنيد، اين كار بايد به خوبى و به نحوى شايسته
منبع : www.cio.com
