نام نویسنده: ليندسى نيکل
همکاران سیستم – با افزايش استفاده از فن آورى اطلاعات (IT) روند استخدام کارکنان در حال تغيير است. اين تغييرات افزايش حقوق را نيز به دنبال داشته است. “ليندسى نيکل” (نگارنده) در اين مقاله نگاهى به هزينه هاى آشکار و پنهان افزايش کارکنان و روند استخدام و نيز راه هاى حفظ کارکنان باارزش دارد.
در سال هاى اخير هرگاه با مساله ى به کارگيرى و حفظ کارکنان روبرو بوده ايم، مديران IT از بازار بورس نيز بهره برده اند. اما امروزه تمام اين مسايل تغيير يافته است. از آن هنگام که استفاده از IT افزايش يافته است، وجود شغل هاى بدون متصدى طرف ديگر ماجرا و دغدغه ى جديد کارکنان IT بوده اند. توجه دوباره به بازار استخدام IT در SSL (برآورد کامپيوترى درآمد هفتگى) و نيز در گزارش هايى که از سازمان استخدامى IT داده مى شود، بازتاب يافته است. “پاول تايلور” متخصص امور مديريت استخدامى IT هادسون مى گويد: “در گروه ما فقط يک نفر با افزايش دستمزد غير عادى روبرو بود، درآمد او در طول يک شب 40000 پاوند بوده است. او در يک سرمايه گذارى بزرگ در بانک 70000 پاوند به دست آرد و در جايى ديگر نيز 90000 پاوند به او تقديم شد.”
تعداد موقعيت هاى شغلى که براى IT به صورت حرفه اى آگهى شده رشد بسيار چشم گيرى داشته است. از سال 2003 هم زمان با قبضه ى بازار کار به وسيله IT تا امروز (مطابق SSL/ برآورد کامپيوترى هفتگى) رقم کلى آگهى هاى بازار کار براى IT افزون بر %31 و آگهى هاى مربوط به پيمان کارها %49 بوده است. متقاضيان با فرستادن درخواست هاى کتبى خواستار سيستم هاى توسعه دهنده ى جديد و مديران پروژه ى با تجربه هستند و سازمان ها بار ديگر براى دست يابى به سيستم هاى نوين سرمايه گذارى مى کنند.
الکترونيک، ارتباطات و شرکت هاى کوچک، همانند بخش هاى عمومى، نيز خواستار به کارگيرى کارکنان IT هستند. اما در اين ميان بانک ها، شرکت هاى تجارى و بازرگانى در اين نوع استخدام بيشترين آمار را به خود اختصاص داده اند.
سيستم عامل UNIX بيشترين تقاضا را در ميان مهارت ها داشته و براى اولين بار سيستم عامل LINUX در رديف بيست مهارت برتر قرار گفته است. WINDOWS NT در رده ى دهم و WINDOWS 2000 نيز در رده ى دوازدهم قرار گرفته است.
اما با وجود افزايش رقابت براى استخدام کارمند، کارفرمايان هنوز نسبت به مساله ى استخدام ابراز بى ميلى مى کنند. به گفته ى دالى تامسون مدير مشاوره ى استخدامى مديسون بلک: “تعدادى از مديران IT هنوز در پى به کارگيرى دستان ظريف براى انجام اين وع کارها هستند، حال آن که قصاب هايى نيز هستند که از عهده ى انجام اين کار برمى آيند. ما ميانگين کارآموزى را براى هر فرد 7 روز پيش بينى کرده بوديم اما در عمل از کارکنان جديد بايد تا 28 روز پشتيبانى مى شد.” تامسون مى افزايد: “هزينه ى جايگزينى کارکنان IT در حدود 6000 پاوند است که اين هزينه ممکن است به سقف 20000 پاوند هم برسد.”
در اين دستگاه هر فرد همانند يک حساب پس انداز مخفى يا آشکار است. هرگاه دارنده ى يک پست کليدى کار خود را ترک کند، دانشى که در اختيار او بوده است از دست مى رود. افزون بر اين هنگامى که يک شخص کليدى يا رهبر يک گروه از کار کناره گيرى مى کند، بايد هزينه و وقت دوباره اى براى بازسازى و متمرکز کردن آن گروه صرف شود.
“جوزه کريس”، رييس IT انجمن “هامپ شاير”، مى گويد: “از دست دادن يک کارمند کليدى بسيار پرهزينه است. ما به شدت به افراد کليدى که مهارت، تجربه و دانش را در کنار هم دارند، در برنامه هاى انتقادى و حساس خود نيازمنديم.
به همين دليل حفظ کارمندان نسبت به تلاش براى کاهش تغيير و تحول به مهارت بيشترى نياز دارد. با آموختن مهارت هاى حفظ کارکنان ما مى توانيم در هنگام تغيير و تحول هم نيروهاى مورد نياز خود را بهتر جذب کنيم. به نظر من هزينه ى از دست دادن افراد در بعضى از برنامه هاى IT به قدرى گزاف است که به سختى مى توان درباره ى آن صحبت کرد.”
براى استخدام نيز هزينه هاى مخفى وجود دارد. هنريک کريستوفر، رييس گروه خدمات IT (آروپ)، مى گويد: “هزينه هاى مخفى به نقل و انتقال ها و دفعات آموزش وابسته است. گاه حتى چند تبادل نظر ساده نيز مى تواند به يک کارمند تازه کار براى رسيدن به نقطه ى موردنظر کارى کمک کند.”
هزينه هاى استخدام شامل شهريه ى دفتر نمايندگى، هزينه و زمانى که مدير صرف به کار آوردن نيروهاى جديد و آموزش آن ها مى کند و مانند آن ها مى شود.
هر کارمند جديد ممکن است به راحتى کنار گذاشته شود و يا خود کنار رود بدون آن که براى پس دادن هزينه هاى مالى و غير مالى شما وقت کافى داشته باشد.
بعضى شکت ها در برابر افزايش حقوق کارمندان واکنش نشان مى دهند و پياپى نداشتن مهارت کافى را به کارکنان خود گوشزد مى کنند و به خلاقيت بيشتر در انجام کارهاى حاشيه اى توصيه دارند تا کارمندان IT کليدى را جذب و نگه دارى کنند. به هر حال اگر سوددهى شرکت ها محدود باشد و تعهدى در قبال ماندگارى کارمندى نداشته باشند، دست رسى به اين گونه موارد هزينه هاى زيادى در برخواهد داشت.
در يک بررسى کوتاه در مورد سودهاى حاشيه اى که به وسيله ى يک گروه تحقيقاتى علوم اقتصادى صورت گرفته است، از 529 موسسه تحقيقاتى حدود 265 موسسه در جذب و نگه دارى کانديداهاى شايسته ى IT اعلام ناتوانى کرده اند. اين ناتونى به خاطر اشتباه بودن راه پيموده شده ى آن ها نيست بلکه به آن سبب است که اين موسسات نتوانسته اند فرصت هاى شغلى موفق و در حال پيش رفت را پيش نهاد کنند. آن دسته از کارفرمايانى که مى توانند دورنماى شغلى مناسبى از IT پيش نهاد دهند، سودهاى حاشيه اى جدى و مناسبى نسبت به گذشته دريافت کرده اند.
هم اکنون تقسيم کار در حال افزايش است و در حدود %42 از شرکت ها به اين مهم پرداخته اند. کار در خانه نيز محبوبيت زيادى به دست آورده است.
شيوه ى پرداخت قطعى دستمزد جاى خود را به شيوه هاى پاداشى داده است. اگرچه %41 از سازمان ها هنوز به شکل قطعى دستمزد کارکنان خود را مى پردازند.
حمايت شرکت هاى صنايع خودروسازى از مديران از 35% سالانه در سال هاى گذشته به %30 سالانه کاهش يافته است. اين در حالى است که پرداخت دستمزد به صورت غير قطعى و پاداشى در حال افزايش است.
با دانستن اين نکته که سالانه حدود %3.2 از درآمد يک شرکت صرف آموزش مى شود، آيا باز هم حفظ نيروهاى کليدى آن قدر ارزش دارد؟ بله در صورتى که مهارت آن ها نادر و کم ياب باشد، بايد در برابر حفظ اين نيروها چنين هزينه هايى را نيز تحمل کرد. اما هر شرکت براى راضى نگه داشتن يک نيرو نيازمند صرف پول بيشترى است. “مارگارت اسميت”، مدير IT “لِگال اَند جنرال”، پيش نهاد مى کند که “کارکنان به ميزان کافى از خواسته هاى شکت آگاه شوند. به آن ها کارهاى جالب و جذاب سپرده شود تا به اين وسيله ضريب تغيير و انعطاف (CV) آن ها افزايش يابد. هرگاه کارکنان کار خود را به شايستگى انجام دهند و يا بر عکس از عهده ى آن برنيايند، به آن ها گفته و راه پيش رفت به ايشان نمايانده شود.”
“ديويد رى پن”، رييس مرکز کامپيوتر دانشگاه لندن، مى گويد: “هر يک از کارکنان ممکن است روزى محل کار را ترک کنند. آن چه اهميت دارد برنامه ريزى صحيح است.”
شرکت ها سالانه نيازمند روى کار آوردن نيروهاى جديد هستند. درنگ در اين کار انحطاط و عقب ماندگى شرکت را در پى خواهد داشت. اين راه استفاده از کارکنان به سوددهى بيشتر شرکت منجر خاهد شد.
با نزديک شدن به هر موفقيت تازه اين نکته را بدانيد که زمان انجام کار همين حالاست، پيش از آن که بازار کار IT از بين برود.
“جان لايفيلد”، رييس موسسه ى مديريت سيستم هاى اطلاعاتى و نايب رييس دانشگاه وارويک، مى گويد: “با افزايش استفاده از IT پيش بينى مى شود که کارکنان رده بالا در شرکت ها افزايش يابند و شاهد تلاش هاى بيشترى براى ايجاد تعادل ميان کار و زندگى کارمندان و به وجود آمدن نمونه هاى کارى مناسب تر و افزايش کار در خانه و مانند آن خواهيم بود.” وى مى افزايد: “توجه به چيزهايى که باعث خشنودى کارمندان مى شود نيز ضرورى است. با استفاده از تجربه هاى به دست آمده ى توان گفت که بعضى از عواملى که باعث نگه دارى کارکنان IT مى شود شامل به کارگيرى نيروهاى نهفته ى افراد، مطمئن کردن آن ها از داشتن جذابيت کارى و آگاهى از مقاصد و سياست هاى کار، دادن آزادى عمل در دامنه ى کارى و مطمئن کردن کارکنان از قرار گرفتن آن ها در جاى گاه متناسب با تخصص شان است.
روشن است که انگيزه ى کارکنان IT چند بعدى است. بدين معنى که کارکنان در بازار کار، با کدام سياست کارى بهتر تطبيق مى يابند: “استخدام موقتى و اخراج يا آموزش و نگه داري.” در هر دوى اين راه ها فرد در صورتى مى تواند انتظار افزايش دستمزد داشته باشد که مهارت او بتواند خواسته هاى مورد نظر را برآورده کند.
مزيت ايجاد تعادل بين کار و زندگى- جلوگيرى از تغيير و تحول در نيروى کارى:
با تاکيد بر تعادل بين کار و زندگى در سياست هاى استخدامى، تحولات کارکنان “گروه مشاوره ى شغلى، علمى و فنى” از %23.5 به %11 کاهش يافت.
اين شرکت برنامه ى سوددهى مناسبى را براى 130 کارگر خود جهت مبارزه با ضعف روحى آن ها تدارک ديد که يک دوره بى ثباتى را به دنبال داشت. “کتى هانسلى”، مدير پروژه، مى گويد: “برنامه ى جديد سختى زيادى به همراه داشت. کسانى که به مقررات قديمى خو گرفته بودند بايد به شيوه ى جديد عادت مى کردند. اين شيوه در آغاز اثرات بدى به همراه داشت. با برنامه ى جديد بسيار راحت تر مى تون به اهداف مورد نظر دست يافت و نيز به کارمندان حق و حقوق بيشترى مانند بازنشستگى و مزاياى آن اختصاص داد. کارکنان از نزديک سياست هاى برقرارى تعادل بين کار و زندگى را مشاهده کردند تا اين موضوع به باور عمومى برسد. آن ها با موفقيت توانستند در نظام قانون گذارى IT اعمال نفوذ کنند تا قانون اجبارى نبودن بازنشستگى قبل از 65 سالگى را ثبت کنند. همچنين روزهاى مرخصى سالانه از 20 به 22 روز افزايش يافت. افزايش سوددهى شرکت باعث در نظر گرفتن %1 سود بيشتر براى کار افراد در روزهاى تعطيل و نيز افزايش %4.4 ى دستمزد کارکنان شد.
هم اکنون بيش از نيمى از کارمندان با تغييرپذيرى مجموعه ى استخدام آشنا شده اند. افزون بر اين بيشتر کارکنان براى سوددهى بيشتر با ديگر شرکت هاى IT رقابت مى کنند. در حالى که قبل از انجام پروژه کمتر از نيمى از افراد به اين مساله توجه دارند.”
“هانسلى” مى گويد: “اعتماد به نفس ما نسبت به گذشته خيلى بهتر شده است. در حال حاضر ما مشغول جمع آورى پول هستيم. بنابراين هر کارى را به بهترين شکل انجام مى دهيم. هزينه هاى اقتصادى پايين تر آمده و بر روى هم اين پروژه يک تجربه ى مثبت بوده است. در حال حاضر ما مى توانيم نيروهاى کارآمد و مورد نياز خود را در اين مقطع شغلى جذب و نگه دارى کنيم.
راه هاى عملى براى جذب و نگه دارى کارمندان:
1- انجام پروژه اى جالب و جذاب و استفاده از آخرين فن آورى ها (سپردن کارهاى پيش پا افتاده و معمولى به پيمان کارها).
2- آموزش و پيش رفت در کار.
3- پرداخت دستمزد به منظور ايجاد رقابت؛ براى مثال دادن پاداش براى هر کار درست و کسر دستمزد براى هر کار اشتباه.
4- مجموعه ى سوددهى قابل تغيير.
5- آموزش.
6- کار در خانه، کار سيار.
7- وقت دادن به کارمندان براى گذراندن اوقات با خانواده و دوستان.
8- در نظر گرفتن مرخصي.
9- تريبون آزاد و نظر سنجى از کارکنان براى تاثيرگذارى بر تصميم گيرى هاى مجموعه ى مديريت شرکت.
10- ارزيابى هاى 360 درجه اى مديريت ارزيابى کارکنان.
11- پرداخت هزينه ى نگه دارى از فرزندان کارکنان.
12- به وجود آوردن گروه هاى اجتماعى و حرفه اي.
منبع : www.computerweekly.com
