نام نویسنده: کلایتون کریستینسن
: یکی از سوالاتی که ذهن خیلی از مدیران را در سال‌های اخیر درگیر کرده دلایل و چرایی سقوط و تضعیف شرکت‌های قدر و بزرگ در صنایع متفاوت است که می‌توان از آنها به نتیجه‌گیری‌های کاربردی و جالبی دست یافت. این نتیجه‌گیری‌ها از بسیاری جهات برهم زننده استدلال‌های سنتی و پیشنهادشده توسط محققان دیگر به حساب می‌آیند. البته در اینجا مساله اصلی این نیست که آیا مهندسان شرکت‌های بزرگ و پیشرو باید یک پارادایم تکنولوژیک خاص یا یک نوآوری کلیدی را جدی بگیرند یا نه، بلکه بحث اصلی بر سر این نکته است که علت سقوط و اضمحلال شرکت‌های جاافتاده و بزرگ پس از ظهور تکنولوژی‌های جدید و نوآوری‌های برهم زننده نظم موجود، نه فقط در ناتوانی آنها در عرصه رقابت در زمینه‌های مرتبط با تکنولوژی‌های جدید نهفته است، بلکه از ناتوانی آنها در هضم درست و کامل آن تکنولوژی‌ها در ساختار درونی نیز ناشی می‌شود.
مدیریت تغییرات تکنولوژیک
تجربه ثابت کرده علت اصلی و بنیادین ناتوانی شرکت‌های بزرگ و قدرتمند در برخورد درست با نوآوری‌های تکنولوژیک ناشی از مدیریت ضعیف و سنت‌گرای آنها بوده است که از قابلیت و توانایی کافی برای برخورد صحیح با تکنولوژی‌های خیلی جدید و ناشناخته برخوردار نبوده‌اند. بارها مشاهده شده که اغلب مدیران شرکت‌های مورد بررسی عمدتا جزو مدیران توانمندی بودند که از قابلیت‌های بسیار بالایی در زمینه‌هایی چون شناخت نیازهای آینده مشتریان و شناسایی راه‌های تحقق و پاسخگویی به این نیازها و همچنین سرمایه‌گذاری روی پروژه‌هایی که به تحقق نیازها و خواسته‌های مشتریان منتهی می‌شوند، برخوردار بودند اما هنگامی که صحبت از تکنولوژی‌ها و نوآوری‌های ناشناخته به میان می‌آید همین مدیران قابل و مجرب دچار مشکل و سردرگمی می‌شوند.
دلیل اصلی این مساله و ریشه این ناکامی در «مدیریت خوب» نهفته است چرا که اکثر مدیران دقیقا همان طور بازی و ایفای نقش می‌کنند که از آنها انتظار می‌رود. در دنیای واقعی و کنونی ما، مهم‌ترین و حساس‌ترین تصمیم‌گیری‌ها و تخصیص منابع شرکت‌ها که نقشی کلیدی در موفقیت شرکت‌های بزرگ و جاافتاده داشته و دارد، دقیقا همان تصمیمات و تخصیص‌هایی است که در عمل، تکنولوژی‌های ناشناخته را مردود شمرده و از دور خارج می‌کند. این تصمیم‌گیری‌ها و تخصیص‌ها معمولا بر محورهای زیر متمرکز هستند:
گوش کردن دقیق به مشتریان و پیروی از خواسته‌های آنها، رصد دقیق و دائمی رفتار رقبا، سرمایه‌گذاری منابع برای طراحی و ساخت محصولات با کیفیت‌تر و با قابلیت‌های بیشتر و سودآورتر. در حالی که تمام این استراتژی‌ها و اقدامات دقیقا موجب شکست و ناتوانی این شرکت‌ها در برخورد با تغییرات تکنولوژیک ناشناخته می‌شود.
تکنولوژی‌های ناشناخته و تکان دهنده دارای ویژگی‌هایی هستند که کاملا متفاوت و متضاد با این اقدامات و تصمیم‌گیری‌ها عمل می‌کنند. این تکنولوژی‌ها و نوآوری‌های برآمده از آنها به شرکت‌ها پیشنهاد می‌کنند بر طرح‌ها و پیشنهاد‌هایی تمرکز کنند که ممکن است مشتریان آنها را مردود شمرند، دارای حاشیه سود اندک و تنها در بازارهای خاص و محدودی قابل عرضه و فروش هستند و همه اینها کاملا برخلاف همان اصولی است که شالوده پیشرفت شرکت‌های جاافتاده و بزرگ را تشکیل داده است.
به‌طور کلی، پنج اصل مرتبط با طبیعت سازمانی وجود دارد که مدیران و شرکت‌های موفق آنها را به خوبی شناسایی کرده و به کار بسته‌اند در حالی که بازندگان مصاف با تکنولوژی‌های خیلی جدید و ناشناخته، این اصول را نادیده گرفته و با آن به مقابله برخاسته‌اند. این اصول عبارت است از:
۱- وابستگی به منابع: مشتریان به نحو موثری، الگوهای تخصیص منابع را در شرکت‌های موفق و پررونق کنترل می‌کنند.
۲- بازارهای کوچک و خرد نمی‌توانند نیازهای رشد شرکت‌های بزرگ را تامین و حل کنند.
۳- کاربردها و استفاده‌های عمده از تکنولوژی‌های مخرب در مراحل اولیه ناشناخته و غیرقابل شناسایی هستند و به همین دلیل شکست‌ها و ناکامی‌های اولیه در زمینه به کارگیری تکنولوژی‌های ناشناخته، مقدمه موفقیت‌های آتی خواهند بود.
۴- سازمان‌ها این توانایی را دارند تا مستقل از توانایی افرادی که در آنها کار می‌کنند به حیات خود ادامه دهند. این قابلیت در فرآیندها و ارزش‌های این سازمان‌ها و در بطن فعالیت‌های جاری و مدل‌های کاری این سازمان‌ها نهفته است و همین عامل حدود توانایی‌ها یا ناتوانی آنها را در برخورد با تغییرات تکنولوژیک ناشناخته تعریف خواهد کرد.
۵- عرضه تکنولوژی، همیشه مساوی و مبتنی بر تقاضای بازار نیست. بنابراین، اگر یکسری تکنولوژی‌ها در بازارهای موجود و جاافتاده با استقبال سرد و ناامیدکننده مشتریان مواجه می‌شوند، می‌توانند در بازارهای رو به رشد و جدید غوغا به پا کنند و ارزش آفرین باشند.
مدیران بزرگ چگونه از این اصول نهایت بهره را می‌برند؟
۱- مدیران بزرگ، آن دسته از تکنولوژی‌های جدید و ناشناخته را مورد توجه قرار می‌دهند و روی آن سرمایه گذاری می‌کنند که مشتریان، متقاضی چنین تکنولوژی‌ها و محصولات برآمده از آن باشند. بنابراین، چنانچه مدیران بتوانند نوآوری‌های ناشناخته و خیلی جدید را در اختیار مشتریان مشتاق و خواهان آن نوآوری‌ها قرار دهند، آنگاه تقاضای فزاینده مشتریان برای آن محصول جدید باعث سرازیر شدن منابع مورد نیاز برای تولید هر چه بیشتر آن خواهد شد.
۲- آنها خود را آماده پذیرش شکست‌ها و ناکامی‌های اولیه می‌کنند و می‌کوشند تا ضربات منفی اولیه را تحمل کنند. آنها به خوبی می‌دانند که بازارها و مشتریان نیازمند هستند مراحل مختلف آزمون، یادگیری، خطا و دوباره آزمون را طی کنند.
۳- آنها بخشی از منابع اصلی و جاری سازمان را برای رویارویی با تکنولوژی‌های ناشناخته و تکان‌دهنده استفاده می‌کنند اما در عین حال مواظب هستند که با این کار، ارزش و جایگاه نوآوری را در سازمان زیر سوال نبرند و به تدریج ارزش‌ها و ساختارهای هزینه‌ای سازمان را به سمت جلب نوآوری‌های تکان‌دهنده سوق می‌دهند.
۴- مدیران موفق در مرحله تجاری‌سازی تکنولوژی‌های جدید و ناشناخته سعی می‌کنند بازارهای جدیدی کشف کرده و توسعه دهند که برای محصولات ساختارشکن و نوآورانه ارزش قائل هستند و چنین تکنولوژی‌هایی را به تکنولوژی‌های جاافتاده و پول‌ساز ترجیح می‌دهند.
منبع: The Innovator`s Dilemma
منبع : دنیای اقتصاد
