مدیران محصول مثل چسبی هستند که کارکردهای متعدد مربوط به یک محصول – شامل مهندسی، طراحی، رضایت مشتری، فروش، بازاریابی، عملیات، امور مالی، حقوقی و … – را به هم متصل می‌کنند. آنها نه تنها مسوول تصمیم‌هایی هستند که در مورد محصول اتخاذ می‌شوند، بلکه بر هر جنبه از روش انجام و شروع کار تاثیر می‌گذارند. برخلاف مدیران محصول گذشته که عمدتا بر اجرای کار متمرکز بودند و عملکردشان بر اساس ارائه به‌موقع پروژه‌های مهندسی سنجیده می‌شد، مدیران محصول امروزی هر روز بیش از پیش به نوعی به مدیران‌عامل کوچک تبدیل می‌شوند. آنها شکل‌های مختلفی به خود می‌گیرند، از پایگاه دانش گسترده‌ای برای اتخاذ تصمیم‌های تبادلی استفاده می‌کنند و تیم‌هایی با کارکردهای مختلف را گرد هم می‌آورند تا هماهنگی بین این کارکردهای متنوع را تضمین کنند. به علاوه، مدیریت محصول به عنوان زمینه آموزشی جدیدی برای مدیران‌عامل تکنولوژی آینده ظهور می‌کند. از آنجا که تعداد شرکت‌هایی که در بخش تکنولوژی اقدام به ساخت قابلیت‌های نرم‌افزاری برای موفقیت در عصر دیجیتال می‌کنند رو به افزایش است، بسیار حیاتی است که نقش مدیریت محصول بیش از پیش جدی گرفته شود و به درستی اجرا شود.
مدیر محصولی در سطح مدیر عامل
مدیر محصول امروزی تحت تاثیر تغییرات تکنولوژی، متدولوژی‌های توسعه و روش‌های خرید مصرف‌کنندگان، باید تقریبا یک مدیرعامل کوچک باشد. این تغییرات در کنار هم دلیلی محکم هستند برای حضور یک مدیر محصول که بیشتر به فعالیت خارجی تمایل دارد و زمان کمتری را صرف نظارت بر اجرای مهندسی روزانه می‌کند و البته همچنان فرماندهی عملیات مهندسی را برعهده دارد.
داده‌ها بر همه چیز تسلط دارند: شرکت‌های امروزی گنجینه‌ای از داده‌های داخلی و خارجی را در اختیار دارند و از آن برای اتخاذ هر تصمیمی در مورد محصول استفاده می‌کنند.
برای مدیران محصول – که بیشترین دسترسی را به داده‌ها دارند – طبیعی است که نقش گسترده‌تری را بر عهده بگیرند. موفقیت محصول همچنین می‌تواند به‌طور واضح در مجموعه گسترده‌تری از معیارها (تعهد کارکنان، حفظ آنها، میزان جابه‌جایی و …) و با بررسی بیشتر جزئیات مورد سنجش قرار بگیرد و مدیران محصول می‌توانند نفوذ زیادی داشته باشند تا بر این معیارها اثر بگذارند.
محصولات متفاوت ایجاد می‌شوند: مدیران محصول اکنون در دو جنبه مهم فعالیت دارند: یکی اینکه در مورد خروجی‌های روزانه یا هفتگی آینده برنامه‌ریزی می‌کنند و دیگر اینکه نقشه راه محصول طی 6 تا 24 ماه آینده را طراحی می‌کنند. مدیران محصول زمان زیادی صرف نوشتن ملزومات طولانی پیش رو نمی‌کنند، در عوض باید با تیم‌های مختلف همکاری نزدیک داشته باشند تا بازخورد جمع‌آوری کنند و این بازخوردها را به‌طور متناوب تکرار کنند.
پیچیده‌تر شدن محصولات و اکوسیستم‌ها: کاربرد محصولات «نرم‌افزار به عنوان خدمات» (SaaS) هر روز برای مشتریان ساده‌تر می‌شود، اما ویژگی قالبی آنها به جای توزیع یکپارچه باعث شده برای مدیر محصول پیچیده‌تر شوند. مدیران محصول این روزها باید بر مجموعه‌های چندگانه، قیمت‌گذاری دینامیک، مسیرهای فروش مکمل (فروش آیتم‌های تکمیلی یک محصول به مشتری) و استراتژی‌های فروش متنوع نظارت داشته باشند. چرخه‌های عمر محصول هم هر روز پیچیده‌تر می‌شود، چون انتظارات از ویژگی‌های جدید، توسعه مداوم و به‌روزرسانی محصولات بعد از خرید بالا می‌رود. همزمان، ارزش اکوسیستم محیط در حال رشد است: محصولات مدرن تنها یک عامل در اکوسیستمی از خدمات و کسب‌وکارهای مرتبط هستند. این موضوع باعث تحول مسوولیت‌ها از توسعه کسب‌وکار و بازاریابی به سوی مدیریت محصول شده است. مسوولیت‌های جدید برای مدیران محصول عبارت است از: نظارت بر «رابط کاربردی برنامه‌نویسی (API)1» به عنوان یک محصول، شناسایی و مالکیت مشارکت‌های کلیدی، مدیریت اکوسیستم توسعه‌دهنده و ….
تغییرات در «پوسته اجرایی»: تیم‌های توسعه محصول علاوه‌بر توسعه‌دهندگان و تست‌کننده‌ها، مسوولان عملیات، تجزیه و تحلیل، طراحی و بازاریاب‌های محصول را شامل می‌شوند که در «پوسته اجرایی» همکاری بسیار نزدیکی با هم دارند تا سرعت و کیفیت توسعه محصول را بالا ببرند. در بسیاری از سازمان‌های نرم‌افزاری، مدل ترکیبی «توسعه-عملیات» (DevOps) عملیات انفرادی سازمانی را کنار زده و به مدیران محصول امکان داده دیدگاه‌های گسترده‌تر با کاربردهای متنوع‌تر به دست آورند و بتوانند به‌طور موثر‌تری به راه حل‌های محصول دست یابند.
مصرفی‌سازیIT و نقش پررنگ طراحی
از آنجا که نرم‌افزارهای مصرفی یکپارچه و دوستدار کاربر به زندگی‌های ما نفوذ کرده‌اند، کاربران به‌طور فزاینده‌ای انتظار دارند در مورد نرم‌افزارهای بنگاهی تجربه بهتری داشته باشند. مدیر محصول مدرن باید مشتری را صمیمانه بشناسد. این یعنی به شدت درگیر معیارهای استفاده از محصول شود و به واسطه کانال‌های آنلاین، گفت‌وگوهای فردی و فعالیت‌های نامحسوس با مشتری، حس همدردی و همراهی ایجاد کند تا ببیند، بشنود و بفهمد که مردم چگونه از محصول آنها استفاده و آن را تجربه می‌کنند.
سه الگو از مدیران محصول در نقش مدیران‌عامل کوچک
سه پروفایل مشترک از الگوی مدیران‌عامل کوچک وجود دارد: تکنولوژیست‌ها، کل‌گراها و تجارت-محورها. این سه پروفایل نشان‌دهنده تمرکز اصلی (اما نه نقطه تمرکز صرف) مدیر محصول به‌عنوان مدیرعامل کوچک است. این مدیران محصول مثل هر مدیرعامل دیگری در حوزه‌های چندگانه کار می‌کنند (به عنوان مثال، انتظار می‌رود یک مدیر محصول تکنولوژیست در همه معیارهای کلیدی کسب‌وکار در صدر قرار داشته باشد). بیشتر شرکت‌های تکنولوژی امروز ترکیبی از تکنولوژیست‌ها و کل‌گراها را در اختیار دارند (شکل زیر). وقتی این سه الگو ظهور می‌کنند، نقش الگوهای دیگری مثل مدیر پروژه کمرنگ می‌شود. نقش عملیات اجرایی مهندسی این روزها در اختیار مدیرفنی یا مدیربرنامه است. این موضوع اهرم بزرگ‌تری را به‌وجود می‌آورد، به‌طوری که یک مدیر محصول در برابر 8 تا 12 مهندس قرار می‌گیرد، درحالیکه این نسبت در گذشته به شکل یک مدیر محصول در برابر 4 یا 5 مهندس متداول بوده است.
موضوعات متداول در سه الگوی موجود
در میان کلیه مدیران محصول، تمرکز جدی بر مشتری بسیار برجسته و مهم است. به‌عنوان مثال، مدیران محصول در شرکت آمازون مسوولیت نوشتن بیانیه‌های مطبوعاتی از چشم‌انداز مشتری را بر عهده دارند تا تفکر مشتری در مورد یک محصول را از نظر خودشان متبلور کنند، حتی قبل از اینکه محصول تولید شود. این بیانیه مطبوعاتی به مکانیزم تایید برای خود محصول تبدیل می‌شود. به هر حال، در شیوه برقراری ارتباط بین مدیران محصول با کاربران تفاوت‌هایی وجود دارد. درحالی که یک تکنولوژیست ممکن است برای کنفرانس‌های صنعتی زمان بگذارد و با تولیدکنندگان دیگر گفت‌وگو داشته باشد، یک کل‌گرا همان زمان را صرف گفت‌وگو با مشتریان، تیم فروش یا بررسی معیارهای استفاده از محصول می‌کند.
زمینه آموزشی جدید برای مدیران‌عامل
مدیران محصول مدرن در شرکت‌های تکنولوژی بیش از پیش مسیر مدیرعامل شدن را می‌پیمایند.سوندار پیچای، ساتیا نادلا و ماریسا میر، قبل از اینکه مدیران‌عامل گوگل، مایکروسافت و یاهو شوند،مدیران محصول بودند و در این نقش یاد گرفته بودند چگونه از طریق هدایت محصولات از مسیر برنامه‌ریزی به توسعه و سپس راه‌اندازی و فراتر، تیم‌ها را رهبری کنند و در آنها نفوذ داشته باشند. چنین تجربه‌ای در تکنولوژی هم ارزشمند است. ایندرا نویی، مدیرعامل شرکت پپسی، مسیر شغلی‌اش را در مدیریت محصول شروع کرد؛ از جمله نقش‌هایی که در شرکت‌های جانسون اند جانسون و شرکت نساجی متور بردسل (Mettur Beardsell) داشت. با اینکه چنین سوابقی این روزها در میان مدیران‌عامل کمتر دیده می‌شود، اما برنامه‌های چرخشی مدیریت محصول برای بسیاری از شرکت‌های تکنولوژی، برنامه‌های جدید رهبری-توسعه هستند (مثل برنامه مدیر محصول چرخشی شرکت فیس‌بوک یا برنامه چرخشی شرکت دراپ‌باکس). هرکس که مقایسه بین مدیران محصول و مدیران‌عامل را نقد می‌کند، به این نکته اشاره دارد که مدیران محصول مسوولیت مستقیم سوددهی و ضرردهی شرکت را بر عهده ندارند، بنابراین برای مدیران محصولی که جاه‌طلب هستند و می‌خواهند به سطوح ارشد مدیریتی برسند، حیاتی است که به‌سوی مسوولیت‌های مدیریت کل گام بردارند تا تجربیات‌شان را گسترده کنند.
مدیر محصول آینده
در سه تا پنج سال آینده، شاهد خواهیم بود که نقش مدیریت محصول به تدریج تکامل یابد و به سوی تمرکز عمیق‌تر بر داده و نفوذ بیشتر بر تصمیم‌هایی که به‌طور مستقیم به محصول ارتباط ندارند، حرکت کند (بدون اینکه از کاربران دور شود). مدیران محصول آینده، رهبران تجزیه و تحلیل خواهند بود و برای مسائل اساسی کمتر بر تحلیلگران متکی خواهند شد. آنها خیلی سریع قادر خواهند بود داده‌ها را بگیرند، جمع‌آوری کنند، تحلیل کنند و دیدگاه‌های خود را شکل دهند. آنها به‌زودی در به‌کارگیری مفاهیم یادگیری ماشینی و ابزارهایی که به‌طور خاص برای تکمیل تصمیم‌گیری مدیر محصول طراحی شده‌اند، خبره خواهند شد. پیش‌بینی ما این است که بیشتر مدیران محصول مدرن حداقل 30 درصد زمان خود را روی فعالیت‌های خارجی مثل سروکار داشتن با مشتریان و مشارکت با اکوسیستم‌ها صرف خواهند کرد. این درگیری‌ها فقط به محصولات مصرفی محدود نخواهد شد، چراکه با ادامه مصرفی‌سازی IT، مدیران محصول در کسب‌وکارهای بنگاه به بنگاه (B2B) به‌جای اینکه از لایه‌های متعدد فروش و واسطه‌های بازخورد به‌دست آورند، به‌طور مستقیم با مصرف‌کننده نهایی ارتباط برقرار خواهند کرد.
به‌طور مشابه، سابقه مدیران محصول آینده با این نقش تازه سازگاری پیدا خواهد کرد. دانش اولیه در علم کامپیوتر ضروری خواهد بود و تجربه و کارورزی در طراحی آن را تکمیل خواهد کرد. مدیران محصول آینده می‌دانند چگونه مدل‌های نمونه ایجاد کنند و چارچوب‌ها و APIها را اهرم کنند تا نمونه اولیه یک محصول را بسازند. مدیران محصول مسیر شغلی خود را به عنوان مهندس یا به عنوان بخشی از یک برنامه چرخشی آغاز خواهند کرد و بعد از سه تا چهار سال، به مدیری اجرایی با تخصص در مدیریت محصول تبدیل خواهند شد. جنبه کلیدی پروفایل یک مدیر محصول آینده، جابه‌جایی‌های مکرر بین محصولات و حتی شرکت‌ها است. یک مدیر محصول در یک شرکت تکنولوژی B2B پیشتاز معتقد است: «در شرکت ما، رمز موفقیت این است که دائم در حال یادگیری باشید؛ نه فقط یادگیری تکنولوژی، بلکه یادگیری مدل‌های جدید کسب‌وکار. بنابراین ما نیروهای زیادی از شرکت‌های مطرحی مثل گوگل، آمازون و VMware استخدام می‌کنیم و مدیران محصول را تشویق می‌کنیم مسوولیت چرخشی در قبال محصولات داشته باشند.»
کارکرد مدیریت محصول را بازتعریف کنید
پیشنهاد ما این است که سازمان‌ها شروع به ارزیابی قابلیت‌های مدیریت محصول خود در شش حوزه کنند: دانش اولیه در تجربه مشتری، جهت‌گیری بازار، فراست کسب‌وکار، مهارت‌های فنی، مهارت‌های نرم و حضور توانمندسازان سازمانی. شرکت‌ها معمولا تمرکز خود را بر بهترین بودن در دو یا سه حوزه قرار می‌دهند. به محض اینکه شرکتی یک مبنا برای قابلیت‌های مدیریت محصول خود ایجاد کرد، دو مسیر موازی را دنبال می‌کند: استخدام استعدادهای جدید در حوزه‌های استراتژیک و سرمایه‌گذاری در یک برنامه گسترده ایجاد قابلیت برای استعدادهای موجود.
پی‌نوشت:
API یک رابط نرم‌افزاری است که امکان ارتباط بین نرم‌افزارهای مختلف را در یک سیستم فراهم می‌کند.
منبع: McKinsey
منبع : دنیای اقتصاد / مکنزی
