هیچ‌کس شکست خوردن را دوست ندارد و همه ما از اهمیت یادگیری از اشتباهات خود آگاهیم. شکست می‌تواند در سطوح مختلف چه در سطح فردی و چه در سطح تیمی اتفاق بیفتد. ممکن است شکست ناشی از پروژه‌ای باشد که اهداف آن محقق نشده است، یا یک ضرب‌الاجل مهم باشد که آن را از دست داده‌اید. چگونه می‌توانید به کارمندان خود کمک کنید تا خود را بازیابند؟ چگونه می‌توانید به آنها کمک کنید تا تجربه‌های خود را به چشم یک فرصت بنگرند که از دل آن رشد و توسعه شکل خواهد گرفت نه ناامیدی و یأس.
افراد خبره چه می‌گویند؟
اغلب هدایت یک تیم شکست‌خورده از هدایت یک شخص شکست‌خورده مشکل‌تر است. سوزان دیوید که در زمینه مشاوره مدیریت فعال است و همچنین نویسنده یکی از مقالات HBR تحت عنوان «ظرافت احساسی» می‌گوید: «افراد با انتظارات، دیدگاه‌ها، سطوح مختلف منافع و پیش‌زمینه‌های بسیار متفاوتی وارد پروژه‌ها می‌شوند. برخی ممکن است بسیار انعطاف‌پذیر باشند و برخی نیز بسیار شکننده و آسیب‌پذیر.» بن داتنر به‌عنوان یک روانشناس سازمانی و نویسنده مجموعه «بازی سرزنش» می‌گوید «همه مسائلی که افراد با آنها دست و پنجه نرم می‌کنند (مثل تخصیص منابع یا منطق تصمیماتی که اتخاذ می‌شوند) همه در یک تیم ترکیب می‌شوند و پیچیدگی آشکاری را در فرآیند ایجاد می‌کنند.» هیچ تفاوتی ندارد که تقصیر متوجه یک شخص در تیم شما باشد یا همگی بخشی از مسوولیت را به دوش بکشند، در هر صورت وظیفه شما به‌عنوان مدیر این است که به کل تیم کمک کنید تا پیش بروند. در اینجا به شرح چگونگی آن می‌پردازیم.
احساسات خودتان را تحت کنترل داشته باشید
تحقیقات نشان می‌دهد که احساسات یک مدیر بسیار مسری‌تر از اعضای تیم است، به همین خاطر دیوید می‌گوید «در عین حال که نباید احساسات خود را سرکوب کنید، نباید در یک حالت دمدمی مزاج و در فضای منفی نیز گرفتار شوید.» هر آنچه لازم است برای رهایی از ناامیدی انجام دهید تا بتوانید به سیستم خود کمک کنید تا آنها نیز از ناامیدی رهایی یابند. سعی نکنید کسی را گول بزنید، باید کنترل کامل بر احساسات خود داشته باشید، چون اعضای تیم به شما نگاه می‌کنند.
به آنها فضا بدهید
دیوید می‌گوید: «قبل از آنکه تیم آماده باشد، نباید مثل یک «گلوله مثبت‌اندیشی» باشید. اینکه به همه اجازه دهید برای مدتی در «ناامیدی و احساسات منفی» غوطه‌ور باشند بد نیست. او مثالی از یکی از مشتریان خود را نقل می‌کند که تیمش یک مشتری مهم را که ماه‌ها روی آن کار کرده بودند، از دست دادند. این مساله روز جمعه اتفاق افتاد و صبح دوشنبه وقتی همه به سرکار بازگشتند او وارد شد و گفت: «بیایید کارمان را انجام بدهیم.» هرچند او سعی کرده بود انگیزه ایجاد کند و در نظر تیم ویران‌شده خود نشان دهد که نگاهی روبه جلو دارد اما در واقعیت، او در نظر اعضای تیم خود «کم‌توجه و نامتعهد» جلوه کرد. در واقع احساسات منفی یا خنثی از لحاظ استدلال استقرایی می‌تواند مثبت باشد چراکه به اعضای تیم کمک می‌کند تا دلایل شکست را به‌طور موثرتری پردازش و تحلیل کنند.وقتی ناامیدی را با عباراتی همچون «ما احساس می‌کنیم غمگین هستیم» یا «این مساله برای ما واقعا سخت است» مورد تایید قرار می‌دهید، فقط احساسات افراد را جریحه‌دار نمی‌کنید، بلکه کاری می‌کنید تا آنها بتوانند از آن موقعیت ارزیابی انتقادی داشته باشند.»
درباره آنچه نادرست انجام شد صریح و روشن صحبت کنید
آنچه اتفاق افتاده است را در زرورق نپیچید و یک «سخنرانی پرشور» به‌راه نیندازید که در سایه آن همه بتوانند از زیر بار مسوولیت شانه خالی کنند. از به‌کار بردن عباراتی مثل «بیایید به نیمه پر لیوان هم نگاه کنیم» یا «خوش‌شانس بودیم که به این شکل اتفاق افتاد» یا «اکنون در مسیر بهینه‌سازی قرار گرفته‌ایم» یا «اشتباهی بود که رخ داد» خودداری کنید. در عوض کاملا صریح و شفاف باشید و بگویید: «ما ضرب‌الاجل را از دست دادیم چراکه مدت زمانی که هر کار طول می‌کشید را محاسبه نکردیم.» واتنر می‌گوید: «وقتی که روی واقعیت‌ها تمرکز می‌کنید، می‌توانید آن را طوری بیان کنید که باعث از بین رفتن انگیزه نشود.»
اما به خاطر داشته باشید به اشخاص اشاره نکنید
واتنر می‌گوید: «بهتر است تمرکز ما بر این باشد که چه موضوعی را سرزنش کنیم، نه اینکه چه شخصی را.» اگر تقصیر واقعا متوجه یک یا چند نفر است، با آنها به طور خصوصی صحبت کنید و بر عمل آنها تمرکز کنید نه بر شخصیت آنها. واتنر پیشنهاد می‌کند از چنین عباراتی استفاده کنید: «این اشتباهی است که شما مرتکب شده‌اید، این به آن معنا نیست که ما بتوانیم رو به جلو پیش برویم.» همچنین می‌توانید گروه را نیز مورد خطاب قرار دهید اما اطمینان حاصل کنید این کار طوری انجام شود که یک شخص خامی در انزوا قرار نگیرد. دیوید روشی را توصیه می‌کند که در آن هر یک از اعضای تیم یک فیدبک در یک تکه کاغذ برای تک‌تک اعضای تیم می‌نویسد و سپس این کاغذها به اشتراک گذاشته می‌شوند. به عقیده او با این کار می‌توان فیدبک مشخص ارائه کرد که در عین حال منصفانه هم باشد.
تغییر حس و حال تیم
از یک نظر، این مساله نیز مهم است که از مرحله تجربه و تحلیل شکست به مرحله صحبت درباره اقدام بعدی حرکت کنیم. دیوید می‌گوید: «اظهار تاسف دوسویه و بررسی آنچه به‌طور نادرست انجام شد فقط تا حد معین مطلوب و مفید است.» بعد از یک یا دو روز (یا اگر شکست بزرگی بوده است، شاید مدت بیشتری طول بکشد) سعی کنید تیم خود را به‌سوی تفکر استراتژیک با ذهن باز هدایت کنید و درباره این موضوع بحث کنید که در آینده چگونه می‌توانید از چنین اشتباهاتی اجتناب کنید. یک جلسه تشکیل دهید و مطمئن شوید که لحن صدای شما مثبت و پرانرژی باشد. داتنر می‌گوید می‌توانید برای تغییر حس و حال اعضای تیم از شوخی و مزاح هم بهره ببرید.
داستان بگویید
می‌توانید با صحبت درباره یکی از اشتباهاتی که در گذشته مرتکب شده‌اید به دیگران کمک کنید تا تجربه شما را به چشم یک درس برای خود ببینند. دیوید می‌گوید: «وقتی یک مدیر واقعا درباره تجربه خود از شکستی صحبت می‌کند که در نهایت باعث موفقیت شغلی او شده است، این تجربه می‌تواند بسیار تاثیرگذار باشد.» اگر داستانی ندارید یا راحت نیستید که آن را بازگو کنید، می‌توانید از اعضای گروه بخواهید یک یا دو داستان از تجربه خود بگویند می‌توانید از چنین عباراتی استفاده کنید: «همه ما در پروژه‌هایی بوده‌ایم که به شکست منتهی شده باشد، اما درنهایت سازنده بودن آن ثابت شد. کسی می‌خواهد از تجربه خودش بگوید.»
ایجاد انگیزه در جهت همکاری
سپس درباره آنچه از این تجربه یاد گرفته‌اید گفت‌و‌گو کنید. سخنرانی نکنید؛ بحث کنید. دیوید پیشنهاد می‌کند تیم به دو گروه تقسیم شود: نیمی از آنها فکر می‌کنند در آینده، چه مسائل اشتباهی ممکن است رخ دهد و نیم دیگر به جنبه مثبت فکر کنند – برای حرکت رو به جلو، این تیم چه تغییراتی می‌تواند ایجاد کند. داتنر می‌گوید: «مهم این است که بیشتر روی راه‌حل‌ها تمرکز شود نه مشکلات، بیشتر روی آینده تمرکز باشد نه گذشته.»
اصولی که باید به خاطر داشت
*با احساسات خود درباره آنچه اتفاق افتاده است روبه‌رو شوید تا مانع از ایجاد اثر منفی بر تیم شوید
* به اعضای تیم زمان بدهید تا احساس ناامیدی کنند
* درباره اینکه چه موضوعاتی درست انجام نشد و دلایل آن صحبت کنید.
* برای مدت طولانی در وضعیت منفی یا تحمیلی نمانید. گفت‌و‌گوها را در جهت نگاه به آینده پیش ببرید.
* اجازه ندهید افراد یکدیگر را متهم کنند – فیدبک سازنده بدهید و پیش بروید.
* برای حضار سخنرانی نکنید که چه چیزهایی را باید یاد بگیرند، اجازه دهید ایده‌ها از درون تیم شکوفا شوند.
موردکاوی شماره 1
اجازه دهید تیم احساسات خود را بیرون بریزد
کریس بالوک (اسم غیرواقعی) یک تیم پنج نفره دارد که مسوول بهروزرسانی نرم‌افزار کاربردی برای سخت‌گیرترین مشتری شرکت هستند. این کار مستلزم انتقال حجم بسیار زیادی از اطلاعات است که این کار طبق برنامه پیش نرفت. یک روز بعد از شروع انتقال داده‌ها، آنها متوجه شدند که سیستم درست کار نمی‌کند و سیل تلفن‌ها از طرف مشتری شروع شده از آنجا که کریس و تیمش کد اصلی را ننوشته بودند، از طرف همه مورد سرزنش قرار گرفتند و همه تیم او را مسوول این شکست می‌دیدند. کریس و تیمش ناامید و عصبانی بودند. کریس می‌گوید: «ما شب‌های زیادی را به‌خاطر این پروژه بیدار ماندیم و شکست برای ما بسیار خجالت‌آور بود.»
تیم تمام آخر هفته را نیز برای حل این مشکل تلاش کرد. روز دوشنبه، کریس آنها را تنها گذاشت. او می‌گوید: «برای من شکست‌هایی از این دست بسیار غمناک است و می‌دانم برای بقیه نیز چنین است و آنها باید از این مرحله عبور کنند.»روز چهارشنبه گروه جلسه‌ای برگزار کرد تا درباره اشتباهاتی که صورت گرفته صحبت کنند. آنها چنین سوالاتی را مطرح کردند: «آیا امکان داشت که به این مساله زودتر پی ببریم؟» چرا این اشکال در مرحله تست نشان داده نشد؟» این پرسش‌ها باعث شد آنها به این نتیجه برسند که تیم دیگری که در آن اتاق نبود هم مسوول این اشکال بوده است. در نتیجه روز پنج‌شنبه آنها آماده برگزاری بحث سازنده‌تری با یک گروه بزرگ‌تر متشکل از اعضای تیم دیگری بودند تا ببینند دفعه آینده چگونه می‌توانند این کار را بهتر انجام دهند.»کریس می‌گوید: ما به سرعت خودمان را پیدا کردیم و دو هفته بعد مجددا عملیات بهروزرسانی را انجام دادیم و این بار نتیجه موفقیت‌آمیز بود. تیم ما از این تجربه درس‌های زیادی گرفت و از همه مهم‌تر اینکه «ما با هم قوی‌تر بودیم.»
موردکاوی شماره 2
احساسات خود را تحت کنترل داشته باشید
وندی رو دریگز مدیر توسعه INCAE است که یکی از مهم‌ترین دانشکده‌های مدیریت در آمریکای لاتین است و از هشت سال پیش دارای شعبی در کاستاریکا و نیکاراگوئه است. این دانشگاه سال گذشته پنجاهمین سالگرد تاسیس خود را جشن گرفت و وندی و تیمش مسوول برگزاری چندین مجموعه از مراسم‌های یادبود بودند. در اولین مراسم که برای 700 نفر تدارک دیده شده بود، آنها برنامه مبسوطی تهیه کرده بودند. وندی می‌گوید: «ما تحت فشار زیادی بودیم و می‌خواستیم همه کارها حتی بهتر از ایده‌آل انجام شود.» اما نتیجه به یک شکست سنگین منتج شد. آنها سخنرانی‌ها را به‌صورت ویدئویی آماده پخش کرده بودند اما هیچ‌کدام از فناوری‌های صوتی تصویری موجود در سالن عمل نکردند. به همین خاطر، رئیس کل دانشگاه مجبور شد بدون برنامه‌ریزی قبلی سخنرانی کند. وندی و تیمش در هم شکستند.
او می‌گوید: به مدت دو هفته هیچ‌کس درباره این موضوع صحبت نکرد. هیچ‌کس نمی‌خواست حرف بزند همه افسرده بودند. او به عنوان رئیس بخش حتی تصمیم به استعفا گرفت. اما خیلی زود متوجه شد که حال و هوای او بر تیم اثر منفی گذاشته است و او تصمیم گرفت تلاش کند تا این وضعیت را تغییر دهد. او می‌گوید تصمیم گرفتم این مساله را پشت‌سر بگذارم و دوباره زمام امور را به دست بگیرم. تیم به رهبری من احتیاج داشت این کار مستلزم تلاش زیادی بود؛ چرا که می‌دانستم اعتماد باید دوباره بازگردد. اگر می‌خواستم وانمود کنم هرگز نتیجه نمی‌گرفتم. او تصمیم گرفت هر هفته دو جلسه تشکیل دهد. یکی برای روابط اجتماعی بیشتر. یعنی اینکه تیم برای ناهار به خارج از شرکت برود و دیگری تمرکزش بر بقیه جشن‌هایی بود که قرار بود انجام شود. آنها 9 جشن دیگر پیش‌رو داشتند و می‌دانستند که باید مراقب باشند و همه احتمالات را در نظر بگیرند. آنها توانستند با تمرکز و گذران زمان با همدیگر اعتماد از دست رفته را دوباره بازیابند. او می‌گوید: ما آنقدر شرمنده بودیم که حتی نمی‌خواستیم به کسی در سازمان سلام کنیم اما این جلسات به ما کمک کرد تا بتوانیم دوباره سرمان را بالا بگیریم. همه جشن‌های بعدی بدون مشکل انجام شد.
نقل از دنیای اقتصاد
منبع : HBR
