آیا برخوردهای کوتاه و چند دقیقه‌ای با یک نفر می‌تواند بهره‌وری و کارآیی هفتگی کارکنان را به میزان قابل‌توجهی افزایش دهد؟
به گفته استاد مدیریت دانشگاه وارتون، آدام گرنت، در برخی میط‌های کاری این امکان وجود دارد.
گرنت در پی مجموعه‌ای از تحقیق و پژوهش به این نتیجه رسیده است. در یکی از این پژوهش‌ها او روی کارمندان رسمی مرکز مخابرات یک دانشگاه دولتی تحقیق کرد. از آنها خواسته شده بود که به صورت تلفنی با کسانی که احتمال داشت داوطلب کمک مالی به دانشگاه باشند، تماس بگیرند. این کار از جمله وظایف سخت به شمار می‌آید، چون دستمزد کار کافی نیست و اغلب تماس‌ها از سوی مخاطبان، پس زده می‌شود. در چنین محیطی احتمال استعفای کارکنان بیشتر و روحیه آنها معمولا پایین است. در چنین شرایطی چگونه می‌توان انگیزه کارکنان را افزایش داد و آنها را تشویق کرد تا به کار ادامه داده و کمک‌های مالی جذب کنند؟
یک راه این است که آنها را به کسانی که از این کمک‌های مالی استفاده کرده‌اند، معرفی کنیم.
در تحقیق یاد شده که در سال 2007 انجام شد، گرنت و تیم پژوهشگران (شامل الیزابت کمپبل، گریس چن، دیوید لاپدیس و کینان کاتن از دانشگاه میشیگان) ترتیبی دادند که گروهی از کارکنان مرکز مخابرات با دانشجویانی که بورسیه گرفته‌اند و به کمک پروژه جذب کمک مالی دانشگاه هزینه تحصیل‌شان را تامین کرده اند، ملاقات کنند. این جلسه بسیار کوتاه بود و در واقع تنها 5 دقیقه طول کشید و در آن کارکنان فرصت می‌يافتند تا از دانشجویان درباره وضعیت تحصیلی‌شان پرس و جو کنند، اما در طی یک ماه پس از برگزاری این جلسه، همین گپ کوتاه تاثیر قابل‌توجهی برجای گذاشت. این مرکز مخابرات زمانی را که کارمندانش به تماس با مردم صرف کرده بودند و نیز میزان پولی را که جذب شده بود، اندازه‌گیری کرد. در این یک ماه کارکنانی که با دریافت‌کنندگان کمک‌های مالی ملاقات کرده بودند، دو برابر دیگران وقت صرف تماس با اهدا‌کنندگان احتمالی کرده و پول بیشتری جذب کرده بودند. این مبلغ به طور متوسط حدود 503 دلار و 22 سنت در هفته بود، در حالی که قبل از آن این مبلغ به حدود 150 دلار و 94 سنت در هفته می‌رسید.
این تحقیق تحت عنوان: «تاثیرات و روش‌های حفظ و افزایش انگیزه: تاثیر ارتباط با ذی‌نفعان در استمرار یک رفتار» در ژورنال رفتار سازمانی و فرآیندهای تصمیم‌گیری نیروی انسانی منتشر شد. پژوهشگران در پایان گزارش تحقیق نتیجه گرفته‌اند که حتی تماس‌ها و تعاملات کوتاه و محدود با ذی‌نفعان فعالیت‌های کاری می‌تواند انگیزه کارکنان را افزایش دهد.
غریق نجات‌های با انگیزه
ایجاد انگیزه در کارکنان از جمله مسائلی است که حتی قبل از ورود آدام گرنت به فضای دانشگاهی، فکر او را به خود مشغول کرده بود. قبل از آن که گرنت وارد دوره دکتری شود، به عنوان مدیر تبلیغات برای مجموعه راهنماهای مسافرتی Let’s Go فعالیت می‌کرد. او می‌گوید: «در آن زمان ما کتابچه‌های راهنمای سفر تهیه می‌کردیم و کارمندان شرکتمان حدود دویست نفر بودند که وظیفه داشتند مسافران را راهنمایی کنند تا کشورهای مختلف را با دید تازه‌ای بنگرند و سفری مطمئن داشته باشند. هیچ کدام از نویسندگان ما ارتباط مستقیمی با مخاطبان واقعی کار نداشتند.» گرنت حدس می‌زد که اگر کارکنان می‌توانستند دائما با کسانی که به کمک آنها در سراسر دنیا سفرهای بهتری داشته اند، برخورد و تعامل داشته باشند، هم از شغلشان راضی تر بودند و هم به احتمال زیاد با همت بیشتری کار می‌کردند.
گرنت در آن مجموعه کاری فرصت نیافت ایده‌اش را عملی کند، اما در مراحل بعدی تحصیلاتش در دوره دکتری در دانشگاه میشیگان، او دوباره به سراغ این موضوع رفت و کار تحقیق را از مراکز مخابراتی و مجموعه‌ها و باشگاه‌های ورزشی و کلاس‌های درس شروع کرد.
به گفته گرنت، همین قدر که افراد از تاثیر مثبت کارشان بر دیگران با خبر باشند، انگیزه بیشتری پیدا می‌کنند. گرنت در ادامه پژوهش‌هایش که نتایج آن را در سال 2007 به چاپ رساند، تحقیق تکمیلی دیگری را روی تعدادی از غریق نجات‌های یک ورزشگاه دولتی انجام داد. به برخی از آنها مطالب و گزارش‌هایی در مورد مواردی که غریق نجات‌ها جان افراد مختلف را نجات داده بودند، ارائه شد. به گروه دوم گزارش متفاوتی تحویل داده شد که در آن عده‌ای از خود غریق نجات‌ها درباره فواید شخصی شغلشان توضیح داده بودند. نتیجه این بود که کسانی که در مورد تاثیر شغلشان در نجات جان دیگران مطالبی مطالعه کرده بودند، ساعات کاری خود را تا 40 درصد بیشتر از دیگران افزایش داده بودند، درحالی که گروه دوم که درباره سود و فایده شخصی این شغل گزارش‌هایی خوانده بودند، تغییری در تعداد ساعات کاری خود ندادند.
شنیدن کی بود مانند دیدن
به جز آگاهی از تاثیر فعالیت‌های شغلی، ملاقات رو در رو با کسانی که از نتایج تلاش‌های کارکنان بهره‌مند می‌شوند نیز تاثیر بسیار زیادی بر بهبود عملکرد آنان دارد. در بخشی دیگر از تحقیق گرنت که در سال 2007 انجام شد، پژوهشگران به سراغ جمعی از دانشجویانی رفتند که در بخش کاریابی دانشگاه موظف به ویرایش نامه‌های درخواست شغلی دیگر دانشجویان بودند تا به آنها در پیدا کردن شغل کمک کنند. یک گروه از این دانشجویان فرصت یافتند تا وقتی دانشجویی برای تحویل نامه درخواست شغلی‌اش به مرکز کاریابی دانشگاه سر می‌زند،
رو در رو با او صحبت کنند، بدون آن که آن دانشجو بداند که این افراد همان کسانی هستند که نامه او را ویرایش خواهند کرد. از سوی دیگر گروه دیگری از این دانشجویان موظف شدند تا همان نامه‌های درخواست را بدون دیدن نویسندگان نامه‌ها ویرایش کنند. نتیجه این بود که کسانی که دانشجویان جویای کار را شخصا ملاقات کرده بودند (اگر چه این دیدارها بسیار کوتاه بود و به گفت‌وگوهای ساده روزمره در فاصله کوتاه تحویل مدارک به مرکز کاریابی، سپری شده بود) وقت بسیار بیشتری را برای ویرایش نامه‌ها صرف می‌کردند.
اما نکته‌ای که در مورد این تعاملات مطرح است، ظریف‌تر از یک ارتباط انسانی ساده است، مساله فراتر از ایجاد ارتباط مستقیم میان کارکنان و کسانی است که از کار آنها سود می‌برند. در مرحله دوم پژوهش بالا به جای ارتباط مستقیم به نامه‌ها، فرم مشخصات دانشجویی که نامه را نوشته بود نیز الصاق شد، به گونه‌ای که هر دو گروه مورد پژوهش، نامه‌های مشابه را ویرایش می‌کردند، اما برای یکی از گروه‌ها فرم مشخصات دانشجو دارای متنی بود که در آن دانشجوی مورد نظر توضیح داده بود که چقدر به یافتن کار جدید نیازمند است تا بتواند هزینه‌های زندگی‌اش را تامین کند. در حالی که گروه دیگر تنها مشخصات رسمی دانشجو را در اختیار داشتند. باز هم فقط یکی از گروه‌ها می‌توانستند دانشجویان را برای مدتی کوتاه از نزدیک ببینند و گروه دیگر هیچ تماسی با دانشجویان نداشتند.
درست مانند تحقیقی که گرنت در مورد غریق نجات‌ها انجام داده بود، در اینجا هم خواندن متنی که دانشجو به همراه نامه‌اش فرستاده بود و تاکید کرده بود که به شغلی نیاز دارد نکته مهم این پژوهش بود (به این معنی که کارکنان می‌فهمیدند کارشان برای دانشجو اهمیت زیادی دارد)، اما ترکیب خواندن این متن و ملاقات حضوری با دانشجو بیشترین تاثیر را بر انگیزه کارکنان نشان می‌داد. ویراستارانی که از نیازهای مالی دانشجو آگاه نبودند، به طور متوسط 27 دقیقه روی هر نامه کار می‌کردند، کسانی که متن شرح حال دانشجو را خوانده بودند، اما او را ملاقات نکرده بودند، حدود 26 دقیقه روی هر نامه کار کردند. گروهی که هم شرح حال دانشجو را خوانده بودند و هم او را ملاقات کرده بودند، بسیار بیشتر از دیگران روی نامه درخواست کار کرده و بیش از نیم ساعت از وقتشان را به ویرایش آن اختصاص داده بودند که به طور متوسط 20 درصد بیشتر از دیگر گروه‌ها بود.
به عقیده گرنت این نتایج نشان می‌دهند که «اهمیت کار» در اینجا مساله کلیدی است و تعاملات رو در رو حتی اگر بسیار سطحی و کوتاه باشند، در این جریان تاثیر گذارند. در جریان دیگر مطالعات، گرنت دریافت که مهندسان، فروشندگان، مدیران، کارکنان خدماتی، پزشکان و پرستاران در گروه‌های مختلف پزشکی، نگهبانان، ماموران انتظامی و آتش نشانان که می‌توانند تاثیر مستقیم فعالیت‌های خود را بر دیگران مشاهده کنند، دستاوردهای شغلی بزرگ‌تری دارند.
در طی چند سال گذشته و با انجام تحقیقات و پژوهش‌های مختلف، گرنت و تیم همکارانش تفاوت‌های ظریفی را در تاثیر ملاقات با ذی‌نفعان کار بر کارکنان مشاهده کرده‌اند. برای مثال کارکنانی که ارزش‌های فردی مشخص‌تری دارند (یعنی کسانی که در پرسش نامه‌ها مشخصا به مواردی چون «برآوردن نیازهای دیگران برای من اهمیت زیادی دارد» پاسخ مثبت داده‌اند) بیشتر از دیگران از مشاهده ارزش کارشان تحت‌تاثیر قرار می‌گیرند. در مقابل کارکنانی که همواره و تحت هر شرایطی چه موثر و چه غیر از آن، روی کارشان تمرکز دارند و سخت کار می‌کنند، در صورت مشاهده ارزش کارشان تغییر عمده‌ای در میزان عملکرد نشان نمی‌دهند.
با این حال گرنت معتقد است که در دنیای تجارت الکترونیکی که افراد روز به روز
از دریافت‌کنندگان خدمات شغلی‌شان دورتر می‌شوند، اهمیت بسیاری دارد که کارفرمایان شرایطی را فراهم کنند تا میزان آگاهی کارمندان را از تاثیر کارشان بر ذی‌نفعان آن افزایش دهند. گرنت می‌گوید: «فناوری گرچه بی‌نظیر است، اما مثل تیغ دو لبه عمل می‌کند، از سویی می‌توانیم هر چه بیشتر میان کارکنان و کاربران خدمات در هر کجای دنیا که باشند ارتباط برقرار کنیم، اما از سوی دیگر فناوری نیاز ما را به تعاملات
رو در رو کاهش داده است. بسیاری از سازمان‌ها به این وجه از تعاملات بی‌توجهی می‌کنند، زیرا بدون آن هم کارها انجام می‌شوند.»
اما ب گفته گرنت این اشتباه بزرگی است. اشتباهی که بسیاری از سازمان‌ها به دام آن می‌افتند. گرنت به برخی از سازمان‌ها خدمات مشاوره‌ای ارائه می‌کند تا این فرآیند‌ها را به طور مستمر در آنها سازماندهی کند. یکی از این شرکت‌ها، شرکت تولید دارویی است که داروهای مشتریان را با پست به دست آنها می‌رساند. این شرکت سیستمی را راه‌اندازی کرده است که در آن کارکنان به صورت چرخشی بخشی از وقت کاری خود را در داروخانه‌های معمولی و در تعامل با مراجعان بگذرانند. به علاوه در این شرکت عکس مشتریان نیز روی پرونده الکترونیکی آنها قرار می‌گیرد، با این فرض که اگر نام مشتریان در کنار چهره‌ای نسانی قرار بگیرد، عملکرد کارکنان شرکت دارویی بهتر شده و از میزان خطا و بی‌دقتی در کار مهم، اما گاهی خسته‌کننده آنها می‌کاهد.
گرنت معتقد است حتی در شرکت‌هایی که هسته کاری آنها مبتنی بر خدمات‌رسانی نیست نیز مدیران می‌توانند با افزایش تعاملات میان کارمندانشان با کارمندان دیگر سازمان‌هایی که از کار آنها بهره می‌گیرند، این فرآیند را عملی کنند. به گفته او: «همه مشاغل برای خدمات‌رسانی به افراد دیگر هستند. در بعضی موارد این افراد درون خود سازمان هستند. مساله اینجا است که چگونه می‌توانیم این تعاملات را به صورت دائمی و مستمر در آوریم. آیا برای این کار برگزاری لسات هفتگی میان کارمندان سازمان لازم است یا جلسات بسیار کوتاه ماهانه کفایت می‌کند؟»
فعالیت‌های خیریه سازمانی نیز می‌تواند بر بهبود عملکرد کارکنان موثر باشد. گرنت می‌گوید: «تحقیقات اخیر ما در مورد 500 کمپانی موفق نشان داده است که اگر کارمندان سازمان به شغلی مشغولند که مستقیما به دیگران خدماتی ارائه نمی‌کند یا کاربران مشخصی ندارد، می‌توان از فعالیت‌های انسان دوستانه سازمانی به جای تعاملات اجتماعی استفاده کرد. یکی از این راه‌ها این است که به کارمندان فرصت بدهیم تا مسوولیت خدمات اجتماعی خیریه را که سازمان منابع مالی آن را تامین می‌کند، بر عهده بگیرند. ب صورتی که کارکنان حس کنند که با حضور در این فعالیت‌ها تاثیری بر جای می‌گذارند.»
منبع:knowledge@wharton
