انقلاب‌ها هیچ‌گاه به عقب برنمی‌گردند. همچنین هیچ‌وقت با یک سرعت ثابت پیش نمی‌روند. تحول عمیقی که در تجزیه و تحلیل داده ایجاد شده را در نظر بگیرید. تاکنون، مشخص شده که انقلاب داده کسب‌وکارها و صنایع را به شکلی عمیق و غیرقابل تغییری متحول میکند.
ظهور تجزیه و تحلیل داده هم برای شرکت‌های پیشتاز و هم شرکت‌هایی که عملکرد خوبی ندارند، یک واقعیت محض در زندگی سازمانی مدرن است و فرهنگ داده‌ای سالم هر روز مهم و مهم‌تر می‌شود. با در نظر گرفتن این موضوع، موسسه مک‌کینزی ظرف چند ماه گذشته با مدیران شرکت‌هایی از صنایع مختلف گفت‌وگو کرده و به اصول، انگیزه‌ها و رویکردهای آنها در کار با داده دست یافته است. تجربیات این مدیران نشان می‌دهد که نمی‌توان فرهنگ داده را از جایی وارد یا به سازمان تحمیل کرد.
فرهنگ سازمانی می‌تواند استفاده از تجزیه و تحلیل را سرعت ببخشد، قدرت آن را تقویت کند و شرکت‌ها را از دستاوردهای پرریسک دور کند. در اینجا هفت اصل را که اصول یک فرهنگ سالم داده‌محور را پایه‌ریزی میکند، بر اساس گفته‌های این مدیران، معرفی میکنیم.
۱- فرهنگ داده، فرهنگ تصمیم‌گیری است
راب کسپر، مدیر ارشد داده در JPMorgan: بهترین توصیه‌ای که برای مدیران ارشدی که می‌خواهند فرهنگ داده را توسعه دهند و اجرایی کنند دارم این است که در برابر مشکل کسب‌وکار رفتاری درست و خالصانه داشته باشند: مشکل مورد نظر چیست و چگونه می‌توانید آن را حل کنید؟ اگر فقط روی این حساب کنید که حجم انبوهی داده را در اختیار دارید، خودتان را به سخره گرفته‌اید. حجم بالای داده یک استراتژی ماندگار نیست. مهم‌ترین هدف این است که این مشکلات کسب‌وکار شناسایی شوند، سپس کل تلاش‌های مدیریت داده به سمت آنها معطوف شود. حل کردن این مشکلات باید بخشی از استراتژی داده شما باشد.
ابراهیم گاسن، مدیر ارشد دیجیتال شرکت مائرسک: وقتی افراد داده‌های زیادی در اختیار دارند، دوست دارند بگویند: «من یک عالم داده دارم. از این داده‌ها چه چیزی می‌توانم استخراج کنم؟ چه نوع بینش‌هایی می‌توانم به دست آورم؟ این داده‌ها برای من چه معنایی دارند؟» اما من شخصا چنین ذهنیتی را قبول ندارم. کمبود داده هیچ‌وقت وجود نداشته و حتی داده‌های بیشتری در راهند.
بر دستاوردها و اهداف کسب‌وکار تمرکز کنید. بگویید، «برای رسیدن به این دستاورد، ابتدا نگاهی بر چشم‌انداز داده داشته باشیم و اینکه چه نوع تحلیل یا بینشی نیاز داریم.» سپس به سرعت اقدام کنید و آن را به تیم یا مشتری خود برگردانید. این همان حلقه بازخورد دیجیتال است: استفاده از بینش‌ها، ایده‌ها و نوآوری ایجاد شده ازسوی تیم یا مشتری شما به‌عنوان شتاب‌دهنده‌ای برای ارتقای قابلیت و محصول و خدماتی که در حال حاضر دارید.
۲- فرهنگ داده، الزامات مدیریت ارشد و هیات‌مدیره
کمرون دیویس، مدیر علوم تصمیم‌گیری در شرکت رسانه‌ای NBCU: مدیر عامل ما خیلی متعهد است. او دوست دارد گوش بدهد و بازخوردها را به اشتراک بگذارد. ما هم تلاش میکنیم وقت او را هدر ندهیم. مدیران عامل، به‌خصوص مدیران شرکت‌های بزرگ، به تصمیم‌های میلیارد‌دلاری فکر می‌کنند. مدیر عامل ما بزرگ فکر میکند. بنابراین تلاش میکنیم بر چیزهای بزر‌گ‌تر متمرکز شویم. شعاری که ما داریم این است: حتی اگر هیچ چیز نداری که با آن ارتباط برقرار کنی، همان هیچ را مبنای ارتباط قرار بده.
مدیر عامل ما همچنین وقتی با تیم ملاقات میکند، آنها را تشویق میکند. برای یک دانشمند داده – چه تحلیلگر باشد و چه مدیر – فرصت همنشین شدن با مدیر عامل یک شرکت و سپس تشویق‌ها و خسته‌نباشید گفتن‌های او بیش از هر چیز دیگری می‌تواند به حفظ کارکنان کمک کند. او ترجیح می‌دهد این کار را از چشم‌انداز فرهنگی انجام دهد، چون ارزش آن را به خوبی می‌داند.
تاک ناگومو، مدیر ارشد واحد تحقیقات و مشاوره میتسوبیشی: مثل هر مساله مهم دیگری، به حمایت هیات‌مدیره روی داده‌ها نیاز داریم. مطمئنا داده‌ها مدت‌ها است که وجود داشته‌اند، اما این یک حوزه نسبتا جدید است. بنابراین شناخت واضح اعضای هیات‌مدیره، می‌تواند نقطه شروع همه چیز باشد. ما جلسات آموزشی برای هیات‌مدیره می‌گذاریم، مدیران از ما سوال می‌پرسند و همه اینها شناخت ما را عمیق‌تر میکند. خبر خوب این است مدیرانی که درگیر کار می‌شوند، لزوما داخلی نیستند. آنها دانش خارجی خود را وارد می‌کنند و باعث می‌شوند دانش داخلی و خارجی با هم ترکیب شود و یک پایگاه دانش ویژه ایجاد شود. مطرح کردن این مباحث با اعضای هیات‌مدیره و گوش دادن به بینش آنها تمرین مهمی است و بخش کلیدی فرهنگ داده‌ای ما محسوب می‌شود.
راب کسپر، JPMorgan: مدیریت ارشد حالا می‌داند که داده نبض سازمان است. این نبض فقط خدمات مالی نیست. هرچقدر افراد بیشتری کارهای خود را دیجیتال‌سازی می‌کنند، شفافیت بیشتری ایجاد می‌شود و دسترسی به داده به شیوه‌ای که ارزش منتقل شود، بیشتر می‌شود. مدیران ارشد باید در هر سطحی شفافیت را ارتقا دهند.
۳- دموکراسی‌سازی داده
تاک ناگومو، میتسوبیشی: برای واحد تحقیقات و مشاوره میتسوبیشی، فرهنگ داده بخشی از سیستم ارزش است. مثل برنج یا نان، اگر آن را نخوریم، روزمان را از دست داده‌ایم. در نهایت، همه افراد در سازمان مجبورند ذهنیت فرهنگ داده داشته باشند، اما این اتفاق یک شبه نمی‌افتد. ایجاد یک مجموعه داده متنوع درسازمان، کلید موفقیت است.
تد کالبرت، مدیر ارشد فناوری اطلاعات شرکت بوئینگ: باید بدانید چطور قابلیت تجزیه و تحلیل داده را دموکراسی‌سازی کنید. این یعنی باید پلت‌فرمی داشته باشید که از طریق آن افراد بتوانند به راحتی به داده دسترسی داشته باشند. این به افراد کمک میکند به آن باور داشته باشند و راه‌حل‌هایی ارائه کنند که به یک دانشمند علوم داده با هزینه‌های بالا نیاز نداشته باشند. وقتی افراد به داده ایمان می‌آورند، بازی تغییر میکند. آنها رفتارهای خود را بر اساس شناخت جدیدی که از سیستم‌ها و فرآیندها به‌دست می‌آورند، تغییر می‌دهند.
ابراهیم گاسن، مائرسک: داده‌ها باید به‌صورت یکپارچه در کل سازمان جریان داشته باشند. حالا که داده دموکراسی‌سازی شده، هزاران نفر می‌توانند برای کارهای روزانه خود به آن دسترسی داشته باشند. ما شاهد انرژی زیادی هستیم. اکسیژن و هیجان زیادی در مورد نوآوری‌هایی که امکان آنها وجود دارد در سازمان می‌بینیم. چون داده‌هایی که برای حل یک مشکل کسب‌وکار به‌کار می‌روند، نوآوری ایجاد می‌کنند. کارکنان ما این توانایی را دارند که روی ایده‌های نوآورانه خود کار کنند و ارزش ایجاد کنند.
۴- فرهنگ داده و ریسک
تد کالبرت، بوئینگ: برای بوئینگ، ایمنی همیشه اولین اولویت است. مثلا تایید نرم‌افزارهایی که در محصولات به‌کار می‌رود. داده‌ها در مورد نحوه استفاده از یک سیستم به ما کمک میکند تا دقیقا بفهمیم فردی که از آن سیستم استفاده میکند دقیقا مشغول چه کاری است و به این ترتیب، بهره‌وری و ایمنی دست به دست منتقل می‌شود.
کمرون دیویس، NBCU: تقاضا برای داده و نحوه رفتار با آن و مصرف آن مسائلی دارد. ما سیاست‌هایی داریم که مجازند و چیزهایی که غیرمجازند. حرکت کردن بر‌خلاف این سیاست‌ها ممکن است باعث شوند شغل‌تان را از دست بدهید. اگر من داده‌ها را بگیرم، با امنیت و اثربخشی با آنها رفتار می‌کنم. اگر آنها را تغییر دهم یا منتقل کنم، در جایی قرار می‌گیرند که بیشتر افراد به آن دسترسی و کنترل پیدا می‌کنند.
همچنین ریسک تجزیه و تحلیل غلط وجود دارد. راه‌حل‌ها حالا به ما کمک می‌کنند بدانیم چه اتفاقی رخ می‌دهد. وقتی این قابلیت‌ها را ایجاد میکنیم، باید هزینه‌های اضافه را متحمل شویم. باید افرادی داشته باشیم که بر صحت کار نظارت کنند.
ابراهیم گاسن، مائرسک: هر شرکتی محدودیت‌هایی دارد. حتی شرکت‌های سیلیکون‌ولی هم با محدودیت‌های زیادی مواجهند. دلیل آن این است که مجبوریم با قوانین و مقررات زیادی در سراسر دنیا دست و پنجه نرم کنیم. ما یک شرکت جهانی هستیم. اما شکست سریع به معنای اتخاذ تصمیم‌های بد نیست، بلکه به معنای کنار آمدن با محدودیت‌ها و یاد گرفتن سرعت عمل در کارها است. سپس باید یاد بگیرید این تصمیم‌ها را به درستی اجرا کنید. بنابراین فکر می‌کنم همه‌چیز به فرهنگ استفاده از داده، آزمایش کردن، سرعت عمل و انتقال این داده‌ها به خط مقدم با مکانیزم‌های درست برمی‌گردد.
۵- کاتالیزورهای فرهنگ
تاک ناگومو، میتسوبیشی: برای شرکت ما مدیران میانی نقش کلیدی دارند. آنها به نوعی کارکنان دانش هستند که ایده‌ها را از مدیریت سطوح بالاتر مفهوم‌سازی و توجیه‌سازی می‌کنند و نیز اجرایی‌سازی را درون کل سازمان هدایت می‌کنند. همچنین ما دریافته‌ایم کسانی که در شعب خارجی کار می‌کنند، بهترین گزینه برای ترکیب عوامل مختلف هستند، به‌خصوص وقتی در حال جهانی‌تر شدن هستیم.
جف لونا، تیم بیس‌بال Houston Astros: تصمیم ما این بود که در لیگ‌های سطوح پایین‌تر، باید یک مربی اضافه در هر سطح به‌کار بگیریم که فنون تخصصی را بداند و SQL (نوعی زبان برنامه‌نویسی تحت‌وب) هم بلد باشد. پیدا کردن اشخاصی که همه این خصوصیات را داشته باشند سخت بود، اما توانستیم تعدادی کافی از آنها پیدا کنیم. در نهایت، در هر سطح افرادی داشتیم که بازیکنان به آنها اطمینان کرده بودند و بعد یا قبل بازی کنار آنها می‌نشستند و بازی را با جزئیات تحلیل می‌کردند.
۶- به اشتراک‌گذاری داده فراتر از دیوارهای شرکت
ابراهیم گاسن، مائرسک: ما یک طرح همکاری را اعلام کردیم تا یک مسیر اطلاعاتی حمل کالا ایجاد کنیم؛ تاسیساتی که استانداردهایی را در کل اکوسیستم پیاده میکند. این طرح نیازمند این است که اکوسیستمی از شرکت‌کنندگان در کل صنعت ایجاد شود، یعنی ارسال‌کنندگان بار، کشتی‌ها، کامیون‌ها، اپراتورهای ترمینال و دولت‌ها. در این مورد، همه‌چیز به مشارکت و همکاری برمی‌گردد.
اما برای موارد دیگر، می‌توانیم به وضوح دیدگاه‌های منحصر‌به‌فرد و یادگیری ماشینی و الگوریتم‌های هوش مصنوعی و اپلیکیشن‌ها و نرم‌افزارهایی برای تیم‌مان ایجاد کنیم. می‌توانیم عملیات خود را متحول کنیم و خدمات بهتری به مشتریان ارائه کنیم.
تد کالبرت، بویینگ: هر پروژه‌ای که به‌ثمر می‌رسد را من تصویب می‌کنم. داشتن فرآیندی برای انجام این کار بسیار مفید است. آگاهی امنیت سایبری ما نیز باعث‌شده زیرساخت‌هایی برای حفاظت از شرکت داشته باشیم. طبیعی است که نگران باشیم این فرآیند توانایی ما در نوآوری یا انتقال قابلیت‌های جدید و اهرم‌سازی تکنولوژی را کند کند. اما ماموریت اصلی من حفاظت از شرکت است.
۷- پیوند با استعدادها و فرهنگ
ابراهیم گاسن، مائرسک: شرکت ما نزدیک به ۲۰ درصد ظرفیت حمل‌ونقل تجارت جهانی را مدیریت میکند. اثر این حجم را بر جمعیت در نظر بگیرید. اشتیاق و هدفی که وجود دارد به ما در جذب نیروهای مناسب در کل دنیا کمک زیادی میکند. ما بر استعدادهایی که برای کسب‌وکارمان نیاز داریم متمرکز می‌شویم و آنها هم به تشکیل تیم رهبری آینده ما کمک می‌کنند.
ما به جایی برای پردازش داده‌ها رسیده‌ایم که متوجه شدیم نیازی نیست برای پردازش داده‌ها افراد مثلا PhD علم کامپیوتر داشته باشند. در واقع ما تعداد زیادی متخصص فیزیک نجومی داریم که به خوبی با داده‌ها کار می‌کنند و از آنها ارزش ایجاد می‌کنند. برای مهارت‌هایی که ما به‌کار می‌گیریم، صنعت تمایز زیادی ایجاد نمی‌کند، چون بیشتر مهارت‌های کاربردی به درد ما می‌خورند. به‌عنوان مثال، سعی میکنیم یک مهندس نرم‌افزار استخدام کنیم؛ صرف‌نظر از اینکه او قبلا در چه صنعتی کار کرده است، چون می‌دانیم یک مهندس نرم‌افزار خوب می‌تواند ارزش زیادی برای شرکت ایجاد کند.
کمرون دیویس، NBCU: از نظر من، فرهنگ یک مفهوم معنوی است. من رئیسی در شرکت دیزنی داشتم که به من می‌گفت: «اگر فقط افرادی را درون صنعت خودتان استخدام کنید، هیچ‌وقت بیشتر از کسانی که در این صنعت فعالیت می‌کنند، نخواهید فهمید.» این جمله همیشه با من بود. تکامل این برنامه‌های داده‌محور باعث شده تقاضا برای استعدادها افزایش یابد. متاسفانه، چیزی که می‌بینیم مجموعه مهارت‌هایی است که لزوما کسی آنها را دنبال نکرده است. مردم حالا می‌دانند چطور از برخی از این ابزارها استفاده کنند، اما مفاهیم اصلی در پس این ابزارها را نمی‌دانند. اگر لحظه‌ای ریاضی را کنار بگذارید و بر توانایی آنها برای یادگیری کسب‌وکار، مدیریت محصولات و تعامل با مشتریان متمرکز شوید، می‌توانید افرادی را پیدا کنید که مناسب کار کردن با هم هستند و خیلی موفق می‌شوند.
ما شانس زیادی در استخدام افراد خوب با روش‌های غیرسنتی داشته‌ایم. یکی از این نمونه‌ها فردی است که تجزیه و تحلیل پیشگویانه ما را انجام می‌دهد. این فرد PhD علوم سیاسی دارد و برای دولت مکزیک کار کرده است. هیچ‌کس با دیدن رزومه این فرد نگفت « باید این فرد را برای ایجاد مدل‌های پیش‌بینی استخدام کنم.» اما حالا او در این شغل می‌درخشد.
فرهنگ می‌تواند یک مشکل پیچیده یا یک راه حل پیچیده باشد. وقتی ماموریت داده یک سازمان از استراتژی کسب‌وکار و عملیات هسته‌ای آن جدا می‌شود، تعجبی ندارد که نتایج اقدامات برای تجزیه و تحلیل نمی‌تواند انتظارات را برآورده کند. اما وقتی هیجانات مربوط به تجزیه و تحلیل داده به کل سازمان القا می‌شود، به منبع انرژی و تحرک تبدیل می‌شود. به‌طور کلی، تکنولوژی شگفت‌انگیز است. تصور کنید وقتی با فرهنگ سازگار شود، تا کجا می‌تواند برود.
منبع : McKinsey / دنیای اقتصاد
