«کند استخدام کنید و سریع اخراج کنید.» احتمالا این توصیه استخدام را شنیده‌اید و شاید حتی آن را اعمال هم کرده‌اید. با اینکه این موضوع منطقی به نظر می‌رسد، اما توصیه نامطلوبی است. این را اسکات وینترپ، مولف کتاب «استخدام پرسرعت: چطور استعدادهای برتر را در یک لحظه استخدام کنیم» می‌گوید.به گفته او: «سازمان‌هایی که کند استخدام می‌کنند، از این موضوع که انتخاب نامطلوبی داشته باشند هراس دارند. آنها پیامدهای منفی انتخاب‌های ضعیف را تجربه کرده‌اند و در تلاش برای پرهیز از این قبیل اشتباهات، فرآیند استخدام را کند خواهند کرد، زیرا تصور می‌کنند سرعت و دقت همزمان و در کنار هم اتفاق نمی‌افتد. این رویکرد استخدام کند، تحلیل‌های بیش از حد و طولانی شدن زمان را به دنبال خواهد داشت.»
طبق گزارش‌های «شاخص‌های استخدام DHI» در سال 2015 مدت زمان لازم برای استخدام یک فرد به بیشترین حد خود رسید و از آن پس، هر سال رکورد بالاتری ثبت می‌شود. وینترپ می‌گوید: «تاخیرهای زمانی در استخدام افراد در حال افزایش است و این موضوع در این دنیای پرسرعت امروز هیچ توجیهی ندارد. دنیا به سرعت حرکت می‌کند با این حال ما کندتر استخدام می‌کنیم.»
چرا این مشکل وجود دارد؟
شعار «استخدام کند، اخراج سریع» به‌دلیل ترس از اشتباه کردن به وجود آمده است. وینترپ می‌گوید: «بر اساس گزارش انجمن مدیریت منابع انسانی، یک اشتباه استخدامی می‌تواند پنج برابر حقوق سالانه یک فرد هزینه داشته باشد و همچنین هزینه‌های غیرنقدی مانند کاهش روحیه و اعتبار را در پی خواهد داشت. ارزیابی‌های عملکرد مدیران شامل گزینش کارمندان نیز می‌شود و مدیران به‌دلیل استخدام‌های ضعیف، سمت خود را از دست می‌دهند. در واقع مدیران از استخدام کردن می‌ترسند.»
اما یک پست سازمانی خالی موضوع ناخوشایندی است که مدیر را ملزم می‌کند سه کار انجام دهد: 1) خودش آن مسوولیت را بر عهده بگیرد؛ 2) کار آن پست را مدیریت یا وظایف آن را به دیگران واگذار کند و 3) کارمند جدیدی را پیدا و استخدام کند. وینترپ می‌گوید: «در این شرایط کار با حواس‌پرتی پیش می‌رود، مثل رانندگی در حواس‌پرتی که این برای کسب و کار بسیار زیان‌بار است.»هر چه فرآیند استخدام بیشتر طول بکشد، احتمال داشتن انتخاب‌های ضعیف بیشتر است. به گفته وینتریپ، «این یک چرخه باطل است. وقتی تصمیمات را از روی ترس می‌گیرید، این چرخه را بارها تکرار می‌کنید.»وینتریپ توصیه می‌کند به‌جای اینکه با ترس کار کنید، یک شعار جدید انتخاب کنید: «سریع استخدام کنید و سریع الهام‌بخش باشید.» مدیرانی که به این صورت عمل می‌کنند فرآیند استخدامی دارند که تصمیم‌گیری سریع را ارتقا و روابط کارمند را پرورش می‌دهد. این فرآیند باید به مراحل زیر تقسیم شود:
1) تقویت جریان استعدادها
استخدام کُند به معنای باز نگه داشتن یک پست تا زمانی است که فرد مناسب یافت شود. اما رویکرد عکس آن بهتر است. استعدادهای برتر را برای مشاغل درست تقویت کنید. همواره با تبلیغات، شبکه‌سازی، کاوش سایت‌های استعدادیابی، حضور در بازار و استخدام استعدادهای برتر، در حال جذب نیرو باشید. این کار مشابه کارکرد اقتصاد بر مبنای طرف تقاضا است؛ یعنی دسترسی فوری به آنچه به دست آورده‌اید. شما که نمی‌خواهید فقط رزومه افراد را وارد قفسه‌ها کنید، بلکه درحال ایجاد جریانی مجازی از استعدادهای آماده استخدام هستید.
2) مهار کردن فرآیند استخدام
وقتی استعداد به‌عنوان معیاری برای استخدام وجود دارد، جریان استخدام را با خلق روش‌های مصاحبه موثرتر مهار کنید. مصاحبه‌های تجربی بهتر از روش‌های قدیمی است که افراد در مکانی نشسته و در مورد انجام کار صحبت می‌کنند و مصاحبه‌گر مناسب بودن فرد را تشخیص می‌دهد. به گفته وینتریپ، «این گفت‌وگو هم ارزان و هم گران است، چون از طرفی به شما نمی‌گوید چه چیزی را باید بدانید و از طرف دیگر منجر به اشتباه خواهد شد.»یک مصاحبه با مشارکت فعال فرد بهترین مصاحبه است، زیرا شما یک کاندیدا را هنگام انجام یک نمونه کار می‌بینید و صحبت‌هایش را می‌شنوید. «این کاری است که افراد در ارکستر انجام می‌دهند. آنها در مورد نحوه ویولن زدن صحبت نمی‌کنند، بلکه آن را اجرا می‌کنند.»روش‌های متفاوت مصاحبه، برای متقاضیان کار و مدیران استخدام جذاب هستند. وینتریپ می‌گوید: «اگر من در یک مصاحبه تصمیم‌گیرنده باشم، تجربه خوبی برای کاندیداها می‌سازم.» این باعث مشارکت کاندیداهای برتر نیز می‌شود. کاندیداهایی که از بیرون به قضیه نگاه می‌کنند، وقتی پنج یا 6 دور مصاحبه برگزار شود، به آن شک می‌کنند. استعدادهای برتر زمانی برای این کار ندارند و فکر می‌کنند مدیرانی که این کار را انجام می‌دهند، قاطع نیستند و می‌گویند آیا وی می‌خواهد کار مرا زیر نظر بگیرد؟
3) حفظ فرآیند
وینتریپ می‌گوید وقتی فرد مناسبی را پیدا و او را استخدام کردید، با انجام سه مرحله، بهترین چیزها را به آنها القا کنید: انتظارات روشن و منطقی تعیین کنید؛ با ارائه اطلاعات، آموزش و منابع لازم به افراد کمک کنید این انتظارات را برآورده کنند و افراد را نسبت به این انتظارات پاسخگو و مسوولیت‌پذیر کنید. حتی با وجود یک فرآیند استخدام بهتر، باز هم اشتباهات رخ خواهند داد و بخشی از مدیریت الهام‌بخش همین خواهد بود. به گفته وینتریپ، «اخراج سریع تا زمانی‌که از روی احساس نباشد اقدام نامطلوبی نیست. تا زمانی‌که این سه مرحله را اجرا نکرده‌اید، باید اخراج را یک اقدام احساسی در نظر بگیرید. شما هر کاری در توانتان بوده انجام داده‌اید تا کسی را اخراج نکنید و کار آنها را حفظ کنید. اگر من سهم خودم را به‌عنوان یک مدیر انجام داده‌ام و آنها افراد مناسبی نبوده‌اند، اخراج آنها بهترین اقدام برای هر دو طرف است.»
منبع: Fast Company
منبع : Fast Company / دنیای اقتصاد
