نام نویسنده: استیو بلنک
زمانی که یک مدیر و موسس فوق‌العاده می‌رود چه اتفاقاتی رخ می‌دهد؟ اغلب نوآوری در این شرکت‌ها به مدت یک سال از بین می‌رود و شرکت برای چندین سال در جای خود ساکن می‌ماند و به ندرت پیش می‌آید که افتخارات مدیرعامل سابق خود را دوباره به دست بیاورد. مایکروسافت به عنوان یک شرکت تهیه کننده نرم‌افزار قدرتمند مختص همه افرادی که با سیستم‌های کامپیوتری سروکار داشتند، وارد قرن بیست و‌یکم شد.
پس از گذشت 25 سال از مدیریت بیل گیتس سکّان هدایت مایکروسافت در سال 2000 به دست “استیو بالمر” افتاد و او شرکت را برای 14 سال رهبری کرد. اگر معتقدید که وظیفه مدیر شرکت افزایش فروش محصولات است، باید بگوییم که بالمر کار بی‌نظیری انجام داد. او فروش محصولات را به 78 میلیارد دلار(دوبرابر) و سود فروش محصولات را از 9 میلیارد به 22 میلیارد دلار رساند. ظهور “XBOX” و “Kinect” و بهره‌مندی از “Skype” و “Yammer” در زمان مدیریت او رخ داد. اگر مایکروسافت به دنبال درآمد 4 ساله یا سال به سال بود، بالمر به خوبی از وظیفه مدیریت برآمده بود اما اگر هدف شرکت بقاء طولانی مدت باشد، می‌توان ثابت کرد که بالمر با هدر دادن اهداف طولانی مدت، منافع کوتاه مدت را بهینه کرده است.
از دست دادن پنج فرصت
علیرغم شاهکار بالمر در بخش اقتصادی شرکت، او از درک و مدیریت پنج بخش از تکنولوژی کاملا جا ماند و بازنده شد. در جستجو به گوگل، در گوشی‌های هوشمند به اپل، در سیستم عامل موبایل به گوگل و اپل، در رسانه به اپل و “Netflix” و در بخش فضای ابری به آمازون.
مایکروسافت قرن بیستم را با مالکیت 95% سیستم عامل های اجرایی بر روی کاپیوترها پشت سر گذاشت. حالا با وجود دو میلیارد گوشی هوشمند تولید شده در قرن بیست و یکم، سهم این شرکت از سیستم عامل گوشی‌های هوشمند تنها 1% است. این فقدان در بخش جستجو نبود، تلفن همراه و فضای ابری دقیقا بخشی بود که کاربران مایکروسافت باید از آن بهره‌مند می‌شدند. آیا این مدیر هوشمند همه‌ی این فرصت‌ها را از دست داد؟ چرا؟
اینطور نیست که مایکروسافت مهندسین هوشمند جهت کار در بخش رسانه و موتور جستجو در اختیار نداشته است، بلکه بسیاری از این نوع پروژه ها در حال انجام بودند. مشکل اینجاست که بالمر تمرکز شرکت را در بخش ویندوز و آفیس متمرکز کرده بود و پروژه‌های غیر مرتبط با این اهداف خیلی جدی گرفته نمی‌شدند و منابع و توجه کافی در اختیار آنها قرار داده نمی‌شد.
برای مواجهه و جبران چنین فرصت‌هایی که از دست رفته بود، مایکروسافت نیازمند تغییر سازمانی و تبدیل شدن به یک شرکت خدماتی بود. شرکت‌های خدماتی سیستمی کاملا متفاوت دارند. در چنین شرکت‌هایی که دارای برتری در بخش محصولات هستند، تغییر بسیار مشکل خواهد بود.
بالمر و مایکروسافت شکست خوردند زیرا مدیر این شرکت که مدیری دارای کلاس مدیریت جهانی بود، شرکت در حال خروج از رقابت را رهبری می‌کرد و در دنیایی که همه در حال تغییر و پوست اندازی بودند، قصد داشت بدون تغییر در سیاست‌ها شرکتش را رهبری کند. مایکروسافت نقش تجاری خود را در قرن بیستم به نحو احسنت ایفا کرد اما در قرن جدید این فرصت‌های مهم و حیاتی را از دست داد. نتیجه چه بود؟ درآمد‌های کوتاه مدت در مقایسه با چشم انداز سیاست‌های بلند مدت این شرکت اصلا متقاعد کننده نبود.
در سال 2014، مایکروسافت اعلام کرد که بالمر بازنشسته خواهد شد و “ساتیا نادلا” پشت میز مدیریت این شرکت قرار گرفت. نادلا سیاست‌های مایکروسافت را بر روی تلفن همراه و فضای ابری متمرکز کرد، تیم آفیس را از بخش ویندوز جدا کرد و تجارت موبایل این شرکت را متوقف کرد. او در حال رهبری شرکت به سمت حقیقتی کامل و بی‌نقص است در حالی که هیچ وقت مانند قرن بیستم از بازار سهم نخواهند داشت. احتمال می‌رود نادلا شرکت را از موضوعات و محصولات نامرتبط نجات دهد.
چه چیزی فراموش شده؟
مدیران برتر نه‌تنها درمدیریت سیستم تجاری موفق و کارآمد جهانی تبهر دارند، بلکه نوآورانی در سطح کلاس جهانی به حساب می‌آیند و بی‌نهایت متمرکز بر خواست و نیاز مشتریان هستند. بسیار باهوشند و می‌دانند چطور قبل از اینکه گرایش بازار تغییر کند، سیستم خود را در آن راستا انعطاف ببخشند. آنها بازار را شکل می‌دهند و با دیدن فرصت‌های جدید، قبلا از دیگران بازار مورد نیازشان را به وجود می‌آورند و همیشه کارآفرین باقی می‌مانند.
بهترین مثال برای یک مدیر موفق میتواند “استیو جابز” باشد که توانست اپل ار از یک شرکت کوچک کامپیوتری به یکی از سودآورترین شرکت‌های دنیا تبدیل کند. از سال 2001 تا 2008، او شرکت را سه بار دچار پوست اندازی کرد. “iPod ” و “iTunes” در سال 2001، آیفون در سال 2007 و “App store” درسال 2008 که در نتیجه نمودار سود این شرکت به نقاطی مرتفع رسید.
این تغییرات تنها تحول در نوع محصول نبودند، بلکه تحول اساسی در سیستم تجاری شرکت به حساب می‌آمدند. مدیران موفق نیازی به دیگران برای معرفی و رونمایی محصولاتشان ندارند چرا که عمیقا محصولات را می‌فهمند و تصوری درست و دقیق از شرایط کنونی بازار و خواست مشتریان در ذهن دارند و از مسیر پیش‌روی شرکت کاملا آگاهند. مشتریان خود را می‌شناسند چرا که همواره با آنها صحبت می‌کنند همچنین برای مشاوره از کمیسیون‌های استراتژیک و هیئت مدیره بهره می‌برند اما هیچوقت توسط این کمیسیون‌ها هدایت نمیشوند.
چرا “تیم کوک” استیو بالمر جدید تلقی می‌شود؟
حال نوبت به بررسی اپل و تیم کوک رسیده
یکی از ویژگی‌های یک مدیر موفق و کاریزماتیک، تشکیل هیئتی از مدیران موفق از سراسر جهان است. مشکل شرکت‌هایی با چنین مدیران فوق‌العاده این است که تنها یک مدیر فوق‌العاده در آنها وجود دارد. این مدیران توسط دیگر مدیران شایسته احاطه می‌شوند که متاسفانه به اندازه خودشان نوآوری ندارند. استیو جابز در هر بخش یک مدیر اجرایی قدرتمند را قرار داد که شامل بخش‌های: سخت‌افزار، نرم‌افزار، طراحی محصول، زنجیره پشتیبانی و تولید می‌شد که تصورات او را به برنامه، پیشرفت تدریجی و روند انجام کار تبدیل می‌کرد.
وقتی مدیران ارشد به هر دلیلی کنار می‌روند، مدیران که تحت نظرش فعالیت می‌کنند، باور دارند که شایسته‌ی جایگزینی او هستند. در مایکروسافت بیل گیتس اعلام کرد که بالمر جایگزین اوست و استیو جابز نیز تیم کوک را رسما معرفی کرده بود. به محض اینکه این مدیران جدید در راس قدرت قرار می‌گیرند، اولین اقدامشان رهایی از آشفتگی و هرج و مرج در سازمان خواهد بود. مدیران اجرایی شروع به ارزیابی مراحل و پایداری مدیریت قبلی می‌کنند. از یک طرف برای پیش بینی کار درستی یه حساب می‌آید اما در طرف دیگر موجب خروج و استعفای افراد خلاق خواهد شد، بنابراین مدیران شرکت در پست‌های بالاتری قرار خواهند گرفت و شروع به استخدام افراد جدید خواهند کرد که سرانجام افراد خلاق باقیمانده نیز مجبور به ترک شرکت خواهند شد. با وجود این مسائل، هدف شرکت که روزی” تحول دنیا” بود، تبدیل به چیزی دیگر خواهد شد. هرچه بیشتر گرایش این مدیران را بررسی می‌کنیم متوجه می‌شویم حسی که به مشتریان دست خواهد داد این است که مدیران این شرکت علاقه‌ای به محصولات شرکتشان ندارند.
از زمان مدیریت تیم کوک تا به امروز 5 سال می‌گذرد که زمان کافی برای مدیریت و تبدیل به یک استیوجابز دیگر را داشته است. درست مانند شرایط بالمر و بیل گیتس، تیم کوک موفق شده درآمد را به 200 میلیارد دلار برساند و سود و سرمایه بانکی شرکت را به سه برابر تبدیل کند. آیفون نیز رونمایی های سالانه خود را انجام می‌دهد اما در پنج سال گذشته تنها نوآوری این شرکت ساعت هوشمند به حساب می‌آید. با وجود 115000 کارمند، اپل به سختی لپتاپ ها و کامپوتر‌های رومیزی خود را ارتقاء می‌دهد. همانطور که مایکروسافت تحت مدیریت بالمر دچار از هم گسیختگی شد، اپل نیز به زودی به آن دچار خواهد شد.
اینطور نیست که بگوییم اپل چیزی برای رونمایی نداشته باشد. مثلا “Siri” اولین آنها بود. همچنین اپل در حال کار بر روی پروژه ساخت خودرو، اسپیکرهای دارای تکنولوژی “Al” و هدست های واقعیت مجازی و غیره در آزمایشگاه‌هایش است. مشکل اینجاست که به نظر، مدیر بخش زنجیره پشتیبانی اپل فاقد شور و علاقه کافی نسبت به محصولات این شرکت بوده و هنوز نظری درباره اینکه اپل تا کجا پیش خواهد رفت ارائه نکرده است. بنابراین نمی‌توان نظر دقیقی درباره سیستم مدیریتی سازمانی محصولات اپل نسبت به بازار ارائه کرد.
چهار چالش بزرگ سر راه هیئت مدیران
دوراهی که بر سر راه هیئت مدیران شرکت‌های اپل و مایکروسافت وجود دارد “استراتژیک” است: آیا به نوآوری‌های خود ادامه دهیم و ریسک پذیر باقی بمانیم؟ یا باید بر مدیریت هسته مرکزی سیستم تمرکز کنیم و از حرکت‌های ریسکی خودداری کنیم؟
اصولا این سوال به وجود می‌آید که، آیا به دنبال فرد خلاقی خارج از شرکت می‌گردید یا یکی از مدیران را با ارتقاء درجه به دنبال فرد خلاق به عمق سازمان می‌فرستید؟ در اینجا 4 چالش بوجود می‌آید. استیو جابز و بیل گیتس دارای نقاط کور مشترکی بودند: آنها مدیران اجرایی خود را به عنوان جانشین معرفی کردند. از زاویه دید بیل گیتس تفاوتی بین او و بالمر وجود نداشت و نظر استیو جابز نیز مشابه بود. معمای دوم این است که اگر هیئت مدیره تصمیم به عزل و نصب افراد خلاق در پست مدیریت بگیرد، بدون شک بهترین مدیران شرکت که شامل معاونان اول و دوم می‌شوند، شرکت را ترک خواهند کرد چرا که باور دارند لایق پست مدیریت بوده‌اند. در این موقعیت تنها مشکل هیئت مدیره غم از دست دادن مدیر قبلی نخواهد بود بلکه باید نگران رفتن بهترین مدیران از شرکت باشند. چالش سوم این است که مدیران اصلی شرکت به بخشی از برند شرکت تبدیل شده‌اند. استیو جابز، مارک زاکربرگ، بیل گیتس و لاری الیسون از این دسته افراد هستند. این یک پدیده جدید به حساب نمی‌آید، چرا که در قرن بیستم نیز افرادی همچون: والت دیزنی، هنری فورد، لی لاکوکا و آلفرد اسلوان از این دسته افراد بوده‌اند. این اشخاص نه تنها چهره شناخته شده شرکت بودند، بلکه به عنوان معیار اصلی شرکت در تصمیم‌گیری‌های داخلی به حساب می‌آمدند. حالا پس از گذشت سالها از مرگ استیو جابز، هنری فورد و والت دیزنی، سوالی که پرسیده می‌شود این است که این مدیران چه کار خارق‌العاده‌ای کردند؟ در حالی که اصلا به این فکر نمی‌کنند که حالا و پس از مرگ این افراد برای تحول بازارچکار باید انجام بدهند.
چهارمین و آخرین چالش این است، همانطور که این شرکت‌ها گسترش پیدا می‌کنند مدیریت به این باور غلط می‌رسد که هدف اصلی به حداکثر رساندن سود سرمایه‌گذاری در کوتاه مدت است و ریسک را در شرکت‌های خود به حداقل می‌رسانند چرا که مدیران شرکت در سایه ترس از دست دادن آنچه که این سالها به دست آورده‌اند زندگی را ادامه می‌دهند. این شرایط ممکن است برای شرکت‌ها و بازارهای تکنولوژی کارآمد باشد اما تعدادی کمی از آنها با این شیوه در آینده دوام خواهند آورد.
مدیریت در قرن 21
در ابتدای کار هیئت مدیران متوجه می‌شوند که ریسک ماهیت سرمایه گذاری است و نوآوری دلیل بقای آنها است. روز اول هیچ مشتری برای از دست دادن و هیچ سود و سرمایه‌ای برای از بین رفتن در کار نیست و به جای آن چیزهای زیادی برای بدست آوردن وجود دارد. در طرف مقابل، کمپانی‌های بزرگ معمولا ریسک‌گریز هستند. این شرکت‌ها یک سیستم تجاری تکراری و نسبی را همواره مدیریت می‌کنند که سود کوتاه مدت، سرمایه و سود بازار را برایشان مهیا می‌کند. و افزایش سهام تنها دلیل بقای آنها خواهد شد. نکته جالب در قرن 21 اینجاست که هرچه بیشتر به محصول یا بازار حال حاضر بچسبید(نوآوری نداشته باشید)، احتمال شکست شما نیز افزایش خواهد یافت.
تفاوت اینجاست که در صنایعی که شرکت‌ها دچار شکست می‌شوند، در صورت وجود یک مدیر با چشم انداز صحیح از آینده، شکست‌ها تبدیل به فرصتی برای تغییر تصمیمات شرکت درباره محصولات، بازار هدف، قیمت گذاری، زنجیره پشتیبانی و عملیات‌های اجرایی خواهد شد و نتیجه سازماندهی مجدد به منظور آغاز سیستم تجاری تازه‌ای خواهد شد. در پایان، مدیرانی که نوآوری‌های پذیرفته شده خود را رها می‌کنند، چشم انداز جدیدی را خلق خواهند کرد و شیوه مدیریتی مورد نظرشان برای رسیدن به این چشم‌انداز را طراحی و اجرا می‌کنند.
منبع: وب‌سایت استیو بلنک
منبع : آی‌تی‌ایران
