همكاران سيستم- روشن است که اقتصاد جهاني وارد يک دوران آشفتگي و بي‌اطميناني ديرپا ده است. کمتر شرکتي هست که در واکنش به نيازها و رفتارهاي متغير مشتريان، بتواند از اجبار انتخاب‌هاي دشوار که خود باعث افزايش فشار هزينه‌ها و ريسک‌هاي رقابتي جديد مي‌شود، بپرهيزد. با اين حال، در دوران‌هاي متغير، فرصت‌هايي نيز افزون بر چالش‌ها وجود دارد. براي اينکه بتوان از دوران‌هاي ناپايدار جان سالم بدر برد و حتي وضع بهتري پيدا کرد، روشن‌ترين راه به سمت کارايي بالاتر، تأمين رابطه‌اي پراعتماد با مشتريان احتمالي و ارزشمند است؛ اين کار با ارائه راه‌حل‌هايي شدني است که آنها به دنبالش هستند.
حفظ کارايي بالا در دوران‌هاي نامطمئن
دوران‌هاي نامطمئن
اثر گسترده‌ي واقعيت‌هاي کنوني اقتصادي (افت سرمايه، محدوديت اعتباري، کاهش قدرت خريد، افت ثروت و افت احتمالي درآمد) عملاً به انواع و اقسام مشتريان لطمه مي‌زند؛ از بنگاه‌هاي بزرگ اقتصادي گرفته تا کسب‌وکارهاي کوچک و تا مصرف‌کنندگان نهايي.
از آنجايي که وضعيت اقتصادي کماکان تا اين اندازه متزلزل باقي مانده، هنوز زود است که بتوان دوام چرخه‌ي کنوني و عواقب بلندمدت آن را پيش‌بيني کرد. با اين حال، ارائه‌دهندگان کالا و خدمات در همه‌ي صنايع از هم‌اکنون اثرات اين وضعيت را حس مي‌کنند و بايد در عين حال که به استراتژي‌هاي بلندمدت مي‌انديشند، فکري هم براي واکنش وري بکنند.
هر روز شمار بيشتري از عرضه‌کنندگان کالا و خدمات به وضعيتي مي‌رسند که فقط براي حفظ بقاي خود تلاش مي‌کنند. به همين خاطر، هر روز شمار بيشتري از آنان وقتي پاي حفاظت از حق انتخاب مشتري پيش مي‌آيد با تصميم‌گيري سختي مواجه مي‌شوند. نيازهاي مشتريان در حال تغيير است و به همين ترتيب، رفتار آنها نيز متفاوت مي‌شود؛ مذاکره‌ي مجدد در مورد شرايط خريد، تغيير خريد اختياري، خريد بر اساس قيمت، صرفنظر کردن از خدمات، يا پرداخت‌هاي قسطي با تقسيط‌هاي چندگانه.
وقتي مشتريان در مسائل مالي و نحوه زندگي خود تصميم‌گيري‌هاي جديدي مي‌کنند، کارهايشان تأثير بلنمدت و چشمگيري روي ميزان فروش و عوايد شرکت‌هايي دارد که در خدمت آنها هستند. البته با فرونشستن گردوخاک‌ها، ميدان جديدي پديدار مي‌شود ـ برخي رقبا قوي‌تر خواهند شد، برخي شايد سقوط کرده باشند. تا آن موقع، دست‌اندرکاران پخش و فروش متحد شده‌اند؛ مشتريان نسبت به عرضه‌کنندگان خود وفاداري پيدا کرده‌اند.
پژوهشي که توسط گروه مشاور مديريتي«اکسنچر» درباره «کسب‌وکارهاي با کارايي بالا» انجام گرفته نشان مي‌دهد که ويژگي بارز يک کسب‌وکار با کارايي بالا، توانايي آن در ارائه يک تجربه متفاوت به مشتريان است. شرکتي که به اين توانايي مجهز باشد، در دوران‌هاي بي‌اطميناني به خوبي از آن سود خواهد برد. شرکت‌هاي مشتري‌محور بهتر مي‌فهمند که چطور شرايط متغير اقتصادي باعث تغيير رفتار مشتريان مي‌شود و به همين خاطر قادرند با سرعت و اطمينان بيشتري به اين تغيير رفتار واکنش نشان دهند.
لحظات تصميم‌گيري
در همه جا شرکت‌ها مي‌‌كوشند واکنش خودشان به اين مسائل را هماهنگ کنند. برخي شرکت‌ها در جاده‌ي پيش رو و جايي که سرانجام به آن مي‌رسد، وضعيت بهتري نسبت به ديگران دارند. آنهايي که از هم اکنون توانايي درک و اندازه‌گيري کاراييِ «قسمت امور مشتريان» (بهترين تلفيق کارآمد از مجموعه‌ي خدمات و کالاهاي عرضه شده، محصولات، دست‌اندرکاران تزيع و فروش و مشتريان را دارند) در قوي‌ترين موضع قرار دارند.
با اين حال، براي هر سازماني، اتخاذ تصميمات فوري کوتاه مدت با نيم‌نگاهي به مخاطرات و فرصت‌هاي درازمدت کاري هراس‌انگيز است. اکنون زمان آن است که در مدل‌هاي «ورود به بازار» (Go-to-market) بازانديشي شود؛ منابع سازمان حول يک دستورکار مشتري‌محور يکپارچه‌تر سازماندهي شود؛ به فرصت‌هاي تشريک مساعي با ديگر نقش‌آفرينان پرداخته شود؛ و دست به تغييرات ساختاري زده شود تا اثربخشي عملياتي را بطور کلي بهتر کند.
اينکه صرفاً از هزينه‌هاي «قسمت امور مشتريان» بکاهيم يا «قيمت‌ها» را کاهش دهيم، کافي نخواهد بود تا خيالمان راحت شود که از اين چرخه‌ي کنوني جان سالم بدر مي‌بريم و در موضعي قوي‌تر سر درمي‌آوريم و مي‌توانيم از تغيير جهتي که بي‌شک در پي اين اوضاع خواهد آمد سود ببريم. سازمان‌ها در کوتاه مدت بايد توجه خود را روي تأمين سرمايه متمرکز کنند و موضع مخاطره‌آميز کنوني خود را درک کنند. آنها بايد حواس خود را روي محدود کردن و کاهش هزينه متمرکز کنند و در عين حال تحولات عمده در نيازها و رفتارهاي مشتريان را زير نظر داشته باشند. و به زودي بايد در مورد بازار و موضع صنعت خود در انواع سناريوهاي بلندمدت‌تر تأمل کنند.
تصميماتي که شرکت‌ها بايد بگيرند طيف وسيعي را شامل مي‌شود از برخورد با نيازهاي فوري و مبرم گرفته تا فرمول‌بندي استراتژي‌هاي بلندمدت:
• مديريت استراتژيک هزينه: کاهش هزينه در «قسمت امور مشتريان» و بهينه کردن سرمايه‌گذاري جاري در بازاريابي فروش و خدمات.
• حفظ مشتري: به دست آوردن وفاداري بهترين مشتريان ـ و پيشي‌گرفتن از رقبا در تلاش براي کشاندن مشتريان به سمت خود ـ از طريق ارائه پيشنهادات و فرصت‌هايي که نيازها و رفتارهاي متغير آنها را برآورده سازد.
• رشد از طريق جذب مشتري: جستجو کردن فرصت‌هايي براي افزايش سهم از بازار(Share of wallet)، از طريق گرفتن مشتريان از دست رقباي ضعيف‌تر و هدف‌گيري بخش‌هايي از مشتريان جديد که در سراسر بازار پديدار مي‌شوند.
• ادغام و اتحاد در صنعت: همزمان با به جريان افتادن دوباره اعطاي تسهيلات اعتباري، جريان ادغام‌ها و تملک‌ها افزايش خواهد يافت. در بسياري از بخش‌ها شرکت‌ها براي گسترش کالاها و خدمات خود به اين شيوه روي مي‌آورند تا به بخش‌هاي تازه‌اي از مشتريان و به بازارهاي جديد دست يابند.
• جهاني‌شدن مدل عملياتي: روند جهاني‌شدن ادامه دارد و سازمان‌ها تلاش خود براي سرمايه‌گذاري به منظور گسترش دسترسي به مشتريان، شرکا و نيروي کار در بازارهاي نوظهور را شتاب مي‌بخشند تا از اين طريق رشد و ارتقا ثمربخشي عملياتي خود را شتاب بخشند.
تصميم‌گيري مشتري محور
رکودهاي پيشين اقتصادي نشان داده که کاهش فله‌اي هزينه‌ها (کاستن از سطح خدمات، برون‌سپاري فعاليت‌هاي مربوط به خدمات مشتري، و امثالهم) کار بدي است. توجه خود را صرفاً به فايده‌هاي کوتاه مدت معطوف کردن و نديدن لطمات بلندمدتي که اين کار مي‌تواند بر ميزان اعتماد مشتري بگذارد، چه بسا منجر به آسيب‌هاي دائمي شود و با تضعيف خوشنامي و شهرت شرکت، مشتريان را بيشتر به فکر جدايي بيندازد و بازگرداندن آنها را سخت‌تر کند. کار درست، مديريت قدرتمند هزينه است: کاستن از هزينه ممکن است ناگزير باشد. اما هر دو اقدام بايد برنامه‌ريزي شده باشند و با دک عميق از اينکه چه تأثيري ممکن است بر احساس و تجربه‌ي مشتري داشته باشند، صورت پذيرد.
در نظام‌هاي اقتصادي ضعيف، وقتي قدرت خرج‌کردن مصرف‌کننده از بين مي‌رود و حساسيت به قيمت افزايش مي‌يابد، شرکت‌ها بايد دريابند که محصول آنها و تجربه‌اي که مشتري از مصرف کردن محصول آنها بدست مي‌آورد چه ويژگي متمايزي نسبت به ديگر محصولات دارد (در واقع همين ويژگي اساسي است که پيشنهاد شرکت را منحصربه‌فرد مي‌کند يا نسبت به پيشنهادهاي رقيب برتري مي‌بخشد). شرکت‌ها بايد روي اين ويژگي تمرکز کنند تا به کارايي بالا دست يابند. در اکثر موارد، اين ويژگي، قيمت نيست (عموماً کمتر شرکت است که بتواند با قيمت پايين بازار را بدست آورد، در واقع کمتر شرکتي آن اندازه قدرت دارد که بتواند از لحاظ قيمت دست به رقابت مؤثر بزند.)
در دوران بي‌اطميناني اقتصادي، شرکت‌ها معمولاً براي اين که غرق نشوند و همچنان زنده بمانند بيشتر به نوعي استراتژي «دفاعي» متمايل هستند تا يک استراتژي «تهاجمي» که رشد را اولويت خود قرار داده است. اما به طور كلي بايد دانست که اين دوره‌ها معمولاً بهترين فرصت‌ها براي رشد هستند: مشتري‌ها به گزينه‌هاي جديد نياز دارند و رقباي ضعيف‌تر از برآورده ساختن اين نياز عاجز خواهند بود. ساير بازيگران در بازار چه بسا به شرکاي جديد احتياج داته باشند تا از چرخه کنوني جان به در ببرند. در عين حال، بازارهاي نوظهور و بخش‌هاي کاملاً تازه‌اي از مشتريان نيز کماکان وجود دارند که فرصت‌هايي گشوده بر سر راه شرکت‌هايي هستند که مايل و قادر به رسيدن به آنها هستند و براي پيشنهادهاي خود تقاضا مي‌آفرينند. اکنون بيش از هر زمان ديگري، براي شرکت‌ها اهميت حياتي دارد که ضمن تلاش براي قوت بخشيدن به روابط موجود و بهينه‌سازي عمليات، توجه خود را روي مسئله رشد نيز متمرکز کنند.
خلاصه اينکه اکنون زمان «مشتري محوري» است. ببينيد چه کساني بهترين مشتريان شما هستند و خاطر جمع شويد که چقدر به شما وفادارند و چه چيزي آنها را وفادار نگه‌مي‌دارد. اکنون وقت آن است که سخت بکوشيد و پيشنهادها و عمليات خود را به قواره‌اي بدوزيد که در اين دوران سختي که احتمالاً در پيش است به شکل بهتري به آنها خدمت کند. همچنان که مخاطرات را سبک و سنگين مي‌کنيد، يادتان باشد که قدر فرصت‌ها را هم بدانيد؛ اکنون دوره‌ي آن است که حواس خود را به جذب و همچنين حفظ مشتريان هم معطوف کنيد. مهم‌تر از همه اينکه: ببينيد چقدرآماده‌ايد که مشتري‌محور باشيد؛ مثلاً آيا مي‌خواهيد اجازه دهيد مشتري اگر به کسب‌وکارش کمک مي‌کند طور ديگري پول شما را بپردازد؟ پاسخ اين سؤال براي هر سازماني متفاوت است؛ اما هر سازماني با پرسيدن ين سؤال‌ها چيزهاي مهمي ياد خواهد گرفت.
مديريت هزينه
در دوره‌هاي قبلي رکود، شرکت‌ها بيشتر گرايش به اين داشتند که براي کاهش هزينه‌ها به سراغ «قسمت امور داخلي» (Back-office) بروند. از آن زمان، شرکت‌ها بيشتر روي بهينه‌کردن رابطه‌ي متقابل هزينه و ثمربخشي متمرکز شده‌اند، و کمتر به بهينه‌سازي شبکه‌ي «قسمت امور مشتريان» (يعني واسطه‌ها، کارکنان در تماس با مشتري، کمپين‌هاي فروش و…) توجه مي‌کنند. در اين دوره توجه بيشتر روي مخارج بازاريابي، هزينه فروش، هزينه خدمات (قسمت امور مشتريان) متمرکز است. شرکت‌ها دريافته‌اند که براي هدف‌گيري مؤثر و براي ارزيابي و مديرت عوايد سرمايه‌گذاري بايد کارهاي بيشتري انجام دهند. آنها مي‌دانند که بايد تيم‌هاي فروش را روي ايجاد ارزش افزوده بيشتر و فعاليت‌هاي درآمدزا متمرکز کنند. آنها مي‌دانند که لازم است هزينه‌هاي ارائه خدمات به مشتريان را توجيه اقتصادي کنند و آن را با درآمدزايي ناشي از اين روابط همساز کنند.
ايجاد توازن ميان کاهش هزينه و کيفيت خدمات‌رساني به مشتريان، نکته‌اي مهم و محوري در ماه‌هاي آينده خواهد بود. در گذشته، برخي شرکت‌ها کوشيده‌اند با برون‌سپاري عمليات خدمات‌رساني، هزينه‌هاي خدمات‌رساني را کاهش دهند بدون آنکه اثر واقعي اين کار بر احساس مشتري را دريابند. وقتي بر اثر اين تصميمات، مشتري احساس مي‌کند همه چيز از هم گسيخته و کيفيت خدمات از بين رفته و دچار سرخوردگي فوق‌العاده زيادي مي‌شود، لطمه سختي به شهرت و خوشنامي شرکت مي‌خورد. امروز هيچ سازماني نمي‌خواهد چنين گام‌هاي اشتباهي را دوباره بردارد. بالا رفتن دستمزدها در بازارهاي نوظهور باعث شده که چنين انتخاب‌هايي چندان مناسب نباشد.
کاهش هزينه بايد با تحليل‌هاي مبتني بر وضعيت مشتريان شروع شود؛ از جمله با ارزيابي وضعيت بخش‌هاي مختلف مشتريان از لحاظ سودآوري، وفاداري و تمايل آنها به انجام کارهاي خدماتي توسط خودشان. به‌طور کلي، انتقال تماس‌هاي بيشتر مشتريان ه کانال‌هاي کم‌هزينه‌تر، انتخاب عملي‌تري است تا انتقال تماس‌هاي آنان به جاهايي بيرون از سازمان ـ به‌خصوص اکنون که روزبه‌روز براي مشتريان راحت‌تر مي‌شود که خودشان خدمات را انجام دهند. از جمله راه‌هاي ديگري که در عين کاستن از هزينه‌ها، احساس کلي مشتري را نيز بهبود مي‌دهد، عبارت است از اولاً درک اينکه به چه دلايلي مشتريان بايد درخواست خدمات کنند، و سپس از بين بردن اين دلايل با مطرح کردن نقص‌هاي محصول، انتشار دستورالعمل‌هاي بهتر براي کاربرد محصولات و ارسال صورت‌حساب‌هاي روشن‌تر.
حفظ مشتري
از نظر بسياري از عرضه‌کنندگان ـ و مشتريان آنها ـ رويدادهاي اخير اقتصادي ضربه تکان‌دهنده‌ي بزرگي براي نظام اقتصادي بوده است. شرکت‌هاي زيادي نياز دارند که وجهه و شهرت خود را دوباره بازسازي کنند، و اين در حالي است که بسياري شرکت‌هاي ديگر لازم است در مورد بنيادهاي روابط با مشتري (يعني اينکه چه کساني را بايد هدف گرفت، آنها به چه چيزي اهميت مي‌دهند، چطور به آن چيزها مي‌رسند و چطور مي‌توان بطور سودمند به آنها خدمات ارائه داد) تجديدنظر کنند.
مشتريان رفتارهاي متفاوتي دارند، عرضه‌کنندگان بايد در تمام سطوح (هم در سطح استراتژيک و هم در سطح عملياتي) آمادگي داشته باشند. بطور مثال، ارائه‌دهندگان خدمات تلفن همراه ممکن ات متوجه شوند که حجم تماس‌هاي مشتريان براي شارژ مجدد کارت‌هاي تلفن افت کرده است؛ حال آنکه حجم تماس‌ها براي فهميدن اينکه چقدر از شارژ کارت باقي‌مانده است، به‌طور ماهانه افزايش يافته است. شرکتي که «مشتري‌محور» باشد خود را براي اين تغيير رفتار آماده مي‌کند؛ بطور مثال اطلاعاتي را که مشتريان از طريق اين نوع تماس‌ها مي‌خواهند بدست آورند از طريق تلفن‌هاي گويا و وب‌سايت‌هاي اينترنتي در اختيار مي‌گذارد، خيال خود را جمع مي‌کند که مرکز تلفن چنان آمادگي عملياتي دارد که مي‌تواند با حداقل معطلي جواب اين پرسش‌ها را بدهد، به مسئولان مرکز تلفن ابزارهايي مي‌دهد تا هر وقت که مقتضي بود شرايط جديدي براي ارائه خدمات پيشنهاد کنند، يا به مشتريان کمک کنند تا در طرح‌هاي جديد قرار بگيرند.
در دوراني که مشتريان مضطرب ممکن است بيشتر از گذشته تمايل داشته باشند به سراغ ديگر عرضه‌کنندگان بروند، دادن اين احساس به مشتري که چيز بي‌نقصي را تجربه کرده است اهميت اساسي دارد. در دوره‌اي که هزينه‌هاي عملياتي سخت زير ذره‌بين است، بايد به دقت مراقب اين هم بود که چنين احساسي به شكل سودمندي به مشتري القا شود.
رشد از طريق جذب مشتري
درست است که جذب و حفظ مشتري شديداً به يکديگر وابسته است، اما معمولاً اين دو هدف را در شرکت‌ها با فعاليت‌هي متفاوت و به شيوه‌اي کمابيش مجزا انجام مي‌دهند. جذب مشتري بيشتر شبيه بازي با اعداد است، و در اينجا تمرکز بيشتر روي کميت است تا کيفيت. در نتيجه، مشتريان جديد چه بسا پر هزينه باشند؛ آنها معمولاً مستعد اين هستند که به سرعت انبوه شوند (که احتمالاً باعث مي‌شود در وهله اول راحت‌تر جذب شوند) و معمولاً پيش از توليد درآمد کافي که هزينه‌هاي جذب را جبران کند، به سراغ عرضه‌کنندگان ديگر مي‌روند.
وقتي بودجه‌ها کاهش مي‌يابد و شرکت‌ها بايد با کنترل‌هاي مالي سفت‌وسخت‌تري عمل کنند، بهينه‌سازي عوايد حاصل از سرمايه‌گذاري بر روي بازاريابي، فروش و خدمات حائز اهميت است. شرکت‌ها لازم است نگاه دقيق‌تري به اهداف دوگانه‌ي جذب و حفظ مشتري بيندازند و خاطرجمع شوند که اهداف مورد نظر کارايي و شاخص‌هاي اصلي کارايي در تمام چرخه‌ي حيات روابط با مشتري متوازن است. در تعيين اهداف جذب مشتري، ديدگاه استراتژيک و هوشمندانه داشته باشيد؛ از مشترياني که مستعد رفتن به سراغ ديگران هستند احتراز کنيد. اطمينان حاصل کنيد که شيوه و هزينه‌ي خدمات‌رساني به مشتريان جديد متناسب با ارزش کنوني و آينده باشد.
اتحاد صنعت
شرکت‌ها براي ايجاد ارزش نشان تجاري و وفاداري مشتريان، ميليون‌ها سرمايه‌گذاري مي‌کنند، بنابراين بايد با اينها مانند دارايي‌ها مهم رفتار کنند و در جريان ادغام‌ها و تملک‌ها از آنها حفاظت کنند. در صنايعي که هزينه‌هاي تغييرکاربري آنها کمتر است، بسيار حائز اهميت است که از اثرات منفي احتمالي که مشتري احساس خواهد کرد احتراز شود و احتمال رويگرداني مشتريان حداقل رسانده شود. اما در برنامه‌هاي ادغام و يکي شدن شرکت‌ها معمولاً بيش از هر چيز ديگري روي موضوع‌هاي تاکتيکي (مثلاً تغيير نشان تجاري) تمرکز مي‌شود. در واقع شرکت‌ها از داشتن درکي عميق و زودهنگام از تأثيري که ادغام مي‌تواند بر روي احساس مشتري داشته باشد عاجز هستند.
ريشه‌ي بسياري از ادغام‌ها و تملک‌ها در اين اشتياق نهفته است که با کي شدن شرکت‌ها، قدرت ترکيبي هزينه‌ها بيشتر شود ـ اين وضعيت هميشه بوده و طرف‌هاي ادغام بايد روي فروش فزاينده و جذب مشتريان ارزشمند، به‌طور متوازن تأکيد بورزند. اين کار مستلزم آن است که در همه مراحل تصميم‌گيري (در جريان برنامه‌ريزي و يکي‌شدن‌هاي بعد از ادغام: در گروه‌بندي مجدد مغازه‌ها، در ايجاد نشان تجاري، در قيمت‌گذاري، در تعليم کارکنان، و مديريت منابع انساني) مشتريان را مرکز توجه داشته باشيم. اين توجه بي‌وقفه به مشتري بايد در جريان برنامه‌ريزي يكپارچگي و در ضمن اجراي ادغام نيز ادامه يابد.
درست است که سرعت يکي شدن بسيار حائز اهميت است اما شرکت‌ها بايد بين سرعت و سطح مناسبي از برنامه‌ريزي و آزمون، توازن برقرار کنند، تا بتوان اثرات اين کارها را بر مشتريان ارزيابي کرد. ايجاد يک گروه کاري مسئول ارزيابي، بررسي و اطلاع‌رساني در خصوص فعاليت‌هاي ادغام و تصميماتي که از ديدگاه يک مشتري اتخاذ مي‌شود مي‌تواند در برنامه‌ريزي و ارتباطات سودمند باشد. اگر شرکت اين توانايي را داشته باشد که از پيش با چالش‌هاي مشتريان روبه‌رو شود و به سرعت به شکايت‌هاي آنان رسيدگي کند، از پشتوانه‌اي براي حفظ مشتريان خود برخوردار خواهد بود.
عمليات
صرفنظر از شرايط اقتصادي کنوني، روند جهاني‌شدن همچنان ادامه دارد و شرکت‌ها هنوز بايد با اثرات آن دست‌وپنجه نرم کنند: براي تأمين منابع به کجاها توجه کنند، منابع و جاي عملياتشان کجا باشد و از کجا استعدادهاي جديد پيدا کنند.
بسياري شرکت‌ها مدت‌هاست چگونگي خدمت‌رساني به مشتريان را از لحاظ جغرافيايي مورد ارزيابي مجدد قرار داده‌اند؛ بطور مثال براي کارايي بيشتر آيا بايد جاي مراکز تماس را تغيير دهند يا مراکز تماس را در هم ادغام كنند. برخي شرکت‌ها در حال حاضر اين تلاش‌ها را شتاب بخشيده‌اند تا از امتياز ثمربخشي هزينه و دسترسي به بازار گسترده‌تر سود جويند؛ اما ساير سازمان‌ها تازه بايد شروع به مطالعه کنند که چگونه روي اين فرصت‌ها سرميه‌گذاري كنند.
تاريخ هميشه درس‌هاي مهمي مي‌دهد، از جمله اين درس‌ها، لزوم حفظ اعتماد مشتري است؛ و ارزشمند بودن ايجاد و مديريت سرمايه‌گذاري‌هاي «قسمت امور مشتريان» بر پايه‌ي يک ملاک دقيق از عوايد مورد انتظار. اما واقعيت اين است که بسياري شرکت‌ها امروز در شرايط مبهمي قرار دارند و درستي و نادرستي تصميمات در خصوص همه‌ي اين موضوعات را تنها پس از به اجرا درآمدن آنها خواهند دانست. در چنين شرايطي، مهم‌ترين تصميمي که آنها با بالاترين ميزان اطمينان به نتايج آن مي‌توانند اتخاذ کنند، اين است که در فرايند تصميم‌گيري‌ها، مشتريان را مرکز توجه قرار دهند.
منبع: Accenture
يادداشت‌ها
1. در گذشته قسمت اداري کارخانه‌ها يک قسمت در جلوي ساختمان داشت که به کارهاي مشتريان نظير گرفتن سفارش، دريافت پول و… مي‌پرداخت و يک قسمت در عقب ساختمان که بيشتر به کارهاي اداري خود کارخانه مي‌پرداخت اين دو بخش را Front-office و Back-office مي‌گويند. در مباحث مشتري‌محوري اصولاً مجموعه فعاليت‌هاي را که به رابطه با مشتريان مربوط مي‌شود از فروش گرفته تا توزيع و خدمات پس از فروش و بازاريابي و… را تحت عنوان Front-office نام مي‌برند. به همين خاطر در اين متن معادل «قسمت امور مشتريان» را جايگزين آن قرار داديم- مترجم.
2. منظور از کالايي شدن يا commoditization فرايندي است که در آن همه محصولات و خدمات صرفاً کالا شمرده مي‌شوند. اين بيشتر مربوط به بازارهايي است که از حالت انحصاري به حالت کاملاً رقابتي منتقل مي‌شوند. زيرا در وضعيت رقابتي کامل، محصولات و خدمات فرق چنداني با هم ندارند و هر فراورده‌اي را مي‌توان کالا شمرد.
