قدرت پردازش گوشی‌های هوشمند امروز چند هزار برابر بیشتر از کامپیوترهایی است که در سال ۱۹۶۹ انسان را روی کره ماه فرود آوردند. این ابزارها اکثریت جمعیت بشر را به هم مرتبط می‌کنند، درحالی‌که تنها ۱۰ سال از عمر آنها می‌گذرد.
در همین مدت کوتاه، گوشی‌های هوشمند به شیوه‌های بی‌شماری به زندگی ما گره خورده‌اند. عده کمی پیدا میشوند که هنوز از تاکسی‌های اینترنتی یا اپلیکیشن‌های مسیریاب استفاده نکرده باشند. اپلیکیشن‌های رزرو جا در تعطیلات به ما کمک می‌کنند در هر جایی، مکان مناسب را با قیمت متناسب پیدا کنیم. تکنولوژیهای جدیدتر هم که امکان می‌دهند وقتی از خانه دور هستیم دمای خانه را کنترل کنیم، در پرتفوی سرمایه‌گذاری‌مان تغییرات ایجاد کنیم و برای سفر بازگشت‌مان بیمه سفر بخریم.حالا به محیط کار برمی‌گردیم؛ جایی که درک و استقبال از دیجیتال هنوز تکمیل نشده است. بررسی‌ها نشان می‌دهد ضرورت بیدار کردن مدیران عامل در این زمینه بیش از هر زمان دیگری حس می‌شود. خیلی‌ها فکر می‌کنند در ذهن داشتن چند ابتکار دیجیتال محدود، استراتژی دیجیتال آنها را می‌سازد، اما این‌گونه نیست. استراتژی دیجیتال با آنچه مدیران به‌طور عادی در پیش گرفته‌اند زمین تا آسمان فرق دارد.
در کمال تعجب، خیلی‌ها افزایش شتاب دیجیتالی شدن، تغییرات رفتاری ناشی از پیشرفت تکنولوژی و شاید بیشتر از همه مقیاس اختلال‌هایی که بر آنها تحمیل می‌شود را دست کم می‌گیرند. خیلی از شرکت‌ها هنوز در فرآیندهای توسعه استراتژی گیر کرده‌اند و همراه با چرخه‌های سالانه پیش می‌روند. از میان شرکت‌هایی که از آنها در مورد بقای کسب‌وکارشان در صورت دیجیتالی شدن صنعت حوزه فعالیت‌شان با روند و سرعت فعلی سوال شده، تنها ۸ درصد مدل کسب‌وکار فعلی خودشان را متناسب دانسته‌اند.در شرایطی که هر شرکتی در دنیا نگران آینده دیجیتال خود است، چگونه چنین چیزی امکان دارد؟ به عبارت دیگر، چرا خیلی از استراتژی‌های دیجیتال شکست می‌خورند؟ پاسخ این سوال، به شدت ویرانگری نیروی اقتصادی دیجیتال مربوط است و نیز عدم تناسب آن با مدل‌های سنتی اقتصادی، استراتژی و عملیاتی. در این مقاله، پنج مساله‌ای که به‌طور خاص در این زمینه مشکل‌آفرینی می‌کنند عنوان میشوند.
تله شماره ۱: تعاریف فازی
وقتی با رهبران کسب‌وکار در مورد درکی که از مفهوم دیجیتال دارند صحبت می‌شود، برخی آن را اصطلاح به‌روز شده عملکرد IT خود می‌دانند. برخی دیگر بر بازاریابی یا فروش دیجیتال تمرکز می‌کنند. اما تعداد خیلی کمی از این مدیران، دیدگاهی گسترده و کل‌نگرانه نسبت به معنای واقعی دیجیتال دارند. دیجیتال یک توانایی سریع، آزاد و بی‌نقص برای مرتبط کردن افراد، ابزارها و اشیا در هر جا است. تا سال ۲۰۵۰ حدود ۲۰ میلیون ابزار به هم متصل خواهند شد؛ یعنی حدود سه برابر جمعیت جهان. در دو سال گذشته، این ابزارها ۹۰ درصد کل داده‌هایی را که تاکنون ایجاد شده‌اند تولید کرده‌اند. کاوش این داده‌ها قدرت تجزیه و تحلیل را به شدت افزایش می‌دهد و به‌طور مستقیم به سطوح بالاتر اتوماسیون منجر می‌شود. همه اینها باعث میشوند مدل‌های کسب‌وکار جدیدی متولد شوند. فرصت‌هایی را که «تله‌ماتیک» (telematics:تکنولوژی دریافت، ذخیره‌سازی، ارسال و یکپارچه‌سازی اطلاعات از راه دور) برای صنعت بیمه ایجاد کرده است، در نظر بگیرید. خودروهای متصل به هم، اطلاعات آنی را در مورد نحوه رانندگی مشتریان شرکت‌های بیمه جمع‌آوری می‌کنند. این داده‌ها به شرکت بیمه‌گر امکان می‌دهد ریسک کار راننده را به صورت اتوماتیک و دقیق قیمت‌گذاری کند و بدون نیاز به بررسی کارشناس بیمه، خسارت بپردازد.شرکت‌ها بدون داشتن تعریف روشنی از مفهوم دیجیتال، نمی‌توانند استراتژی دیجیتال را به کسب‌وکارشان پیوند بزنند. اتفاقی که طی ۱۰ سال گذشته در مورد گوشی‌های هوشمند رخ داده یک زنگ خطر است و هیچ صنعتی در امان نخواهد بود.
تله شماره ۲: سوء تفاهم در مورد اقتصاد دیجیتال
بسیاری از ما سال‌ها پیش مجموعه‌ای از اصول اقتصادی هسته‌ای را یاد گرفته‌ایم و شاهد قدرت کاربردی آن در شغل‌های‌مان بوده‌ایم (اینفوگرافی زیر به درک بهتر تغییرات اقتصادی رقابت دیجیتال کمک می‌کند). این بینش اغلب با واقعیت‌های اقتصادی تازه رقابت دیجیتال در تعارض است.بنابراین، مدیران باید نحوه رقابت سریع و ایجاد ارزش برای مشتریان را یاد بگیرند. شرکتی که هدف استراتژیک آن حفظ سهم موجود متناسب با شرکت‌های همتای خودش است، محکوم به فناست؛ مگر اینکه رهبر بازار باشد.
در حال حاضر، تعداد بسیار کمی از شرکت‌های برنده – عموما در صنعت تکنولوژی پیشرفته و رسانه – عملکرد خوبی در عصر دیجیتال دارند. آنها حجم زیادی از داده‌های مشتری را مدیریت می‌کنند و به این ترتیب، چرخه متناوبی به وجود می‌آید که در آن اطلاعات به شناسایی تهدیدها و نیز شناسایی بهترین شرکای ممکن در دفاع از زنجیره‌های ارزش تحت فشار دیجیتال، کمک می‌کند. در چنین محیطی، شرکت‌های موجود اغلب در دام‌های مشترکی گرفتار میشوند. آنها فکر می‌کنند سهم بازارشان ثابت می‌ماند و بازارهای فرعی سودآور همیشه قابل دفاع هستند و با کنار زدن رقبای سنتی می‌توان رهبری بازار را حفظ کرد.
ماجرای تسلا به شرکت‌هایی که دیر دست‌به‌کار میشوند درس خوبی می‌دهد. چهار سال پیش، خودروسازهای بزرگ بازار می‌توانستند تسلا را به ارزش ۴ میلیارد دلار خریداری کنند. هیچ‌کس این کار را نکرد و تسلا به سرعت مسیر پیشرفت را طی کرد. از آن زمان به بعد، همان شرکت‌های خودروساز پول زیادی را صرف تلاش برای توسعه خودروهای الکتریکی کرده‌اند تا در رقابت با تسلا عقب نمانند. تنها در دو سال گذشته، همین رقبا بیش از ۲۰ میلیارد دلار هزینه صرف تکنولوژیهای سنسور و R&D کرده‌اند.
تله شماره ۳: نادیده گرفتن اکوسیستم‌ها
شناخت قوانین اقتصادی جدید شما را به جلو می‌راند، اما به اندازه‌ای محدود. دیجیتال یعنی استراتژی‌هایی که تنها در فضای صنعت یک شرکت توسعه یافته‌اند، احتمالا با چالش‌هایی جدید مواجه میشوند. رویکردهای سنتی مثل پیگیری شانه به شانه اقدامات رقبا و استفاده از این اطلاعات برای پیدا کردن مسیر مناسب بهینه‌سازی زنجیره‌های ارزش، دیگر خطرناک است.پلت‌فرم‌هایی که به بازیگران دیجیتال امکان می‌دهند به راحتی در صنایع و مرزهای بخش‌های مختلف حرکت کنند، مدل سنتی را خراب می‌کنند. مثلا خرده‌فروشی‌ها در آمریکا الان نیاز دارند استراتژی‌های خود را به سمت اقدامات پلت‌فرم آمازون در راستای خرید شرکت هول فودز (Whole Foods) هدف‌گذاری کنند.این درست است که همه کسب‌وکارها نمی‌توانند در یک محیط دیجیتال بدون اصطکاک فعالیت کنند، اما پلت‌فرم‌ها حتی ساختار بازارهای فیزیکی را هم به سرعت تغییر می‌دهند و بنابراین، شیوه واکنش شرکت‌های سنتی را بازتعریف کرده‌اند.
تله شماره ۴: تمرکز بیش از حد روی تردیدهای عادی
بیشتر شرکت‌ها نگران تهدیدات شرکت‌های دیجیتال اصلی هستند که اقداماتشان بیشتر مورد توجه است و ماهیت ویرانگر مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه آنها نگرانی‌هایی ایجاد می‌کند. تمرکز بیش از حد روی این ظن و گمان‌ها خطرناک است، چون خیلی از شرکت‌های موجود بزرگ هم می‌توانند با دیجیتال‌سازی، دینامیک‌های رقابتی را به لرزه درآورند. همچنین جهت‌دهی به مشتری از سوی رهبران دیجیتال باعث می‌شود اهمیت رو به رشد دیجیتال در بازارهای B۲B نادیده گرفته شود.
تله شماره ۵: ندیدن دوگانگی دیجیتال
متداول‌ترین واکنش به تهدیدات دیجیتال که شاهد آن هستیم عبارت است از: «اگر قرار است تکنولوژی جدیدی در کار من اختلال ایجاد کند، پس من باید یک محصول کاملا جدید تولید کنم.» این نیروی محرک تعیین استراتژی جدید است. با این حال، برای بسیاری از شرکت‌ها، سرعت این ویرانگری و اختلال متغیر است و آنها نمی‌توانند از کسب‌وکارهای موجودشان دور شوند. آنها باید کسب‌وکارهای فعلی خود را دیجیتال‌سازی کنند و مدل‌های جدید نوآورانه ایجاد کنند.
برای شرکت‌هایی که با اختلال گسترده و سریع در صنعت خود مواجهند، اقدامات جسورانه برای بقای شرکت الزامی است. صنایع خرده‌فروشی و رسانه جزو این دسته هستند. بقیه شرکت‌ها در سرعت و مقیاس این اختلال‌ها شاهد نوساناتی هستند و برای پاسخ دادن به این جزر و مدها باید بینش بهتری نسبت به تهدیدها داشته باشند و ظرفیتی را برای یک اقدام چابک ایجاد کنند. البته شرکت‌ها به جز این ماموریت دوگانه، با مجموعه انتخاب‌های دیگری هم روبه‌رو هستند. در این میان، نگرانی رهبران کسب‌وکار، توانایی آنها برای اجرای درست استراتژی انتخابی است. آنها در مورد اینکه انرژی خود را کجا صرف کنند دغدغه دارند. واقعیت این است که استراتژی و اجرای آن نمی‌تواند از هم جدا و طبقه‌بندی‌شده باشد. فشارهای دیجیتال یعنی استراتژی و اجرا برای رسیدن به موفقیت باید به‌طور همزمان و مکرر، همسو باشند.
نیازی به گفتن نیست که مفاهیم سازمانی عمیق هستند. با کارکنان شروع می‌کنیم. کارشناسان ارزیابی کرده‌اند که نیمی از وظایفی که امروز به دست نیروی کار تمام‌وقت انجام می‌شود، با تشدید رقابت دیجیتال، دیگر معنایی نخواهند داشت. مهارت‌های جدید در تجزیه و تحلیل داده، طراحی و تکنولوژی باید به دست آید تا سرعت و شدت تغییر افزایش یابد. همچنین نقش‌های جدیدتری مورد نیاز است؛ مثل کسانی که مجموعه متنوع‌تری از محصولات دیجیتال را در اختیار دارند. سوال سازمانی کلیدی که همچنان باقی می‌ماند این است که: آیا باید تلاش‌ها را برای دیجیتال‌سازی عملیات هسته‌ای سازمان از عرصه خلاقانه‌تر نوآوری دیجیتال جدا کرد یا نه؟
با افزایش سرعت اختلال دیجیتال، مدیران اضطرار به ایجاد تغییر را درک کرده‌اند، اما این جنبش به ندرت به سطح اختصاصی مورد نیاز برای پرداختن به گسستگی‌هایی که در پنج تله بالا نام برده شد، می‌رسد. رهبران کسب‌وکار این روزها بیشتر تمایل دارند اقدامات ابتکاری مثل «کشاندن کسب‌وکار به سمت تکنولوژی رایانش ابری» یا «تقویت اینترنت اشیا» را توصیف کنند تا اینکه بخواهند با واقعیت‌های رقابت دیجیتال مواجه شوند: «من باید یک استراتژی شماره یک ایجاد کنم و باید با ایجاد ارزش قابل توجه برای مشتریان، خیلی سریع به این نقطه برسم و نقشم را در یک اکوسیستم بازتعریف کنم و ارزش پیشنهادی جدیدی ارائه دهم و همزمان پیشرفت قابل توجهی در کسب‌وکار موجودم تجربه کنم.»
این شناسایی چالش‌ها قدم اول برای رهبران کسب‌وکار است. قدم بعدی این است که استراتژی دیجیتالی ایجاد شود که پاسخگو باشد. ارکان این استراتژی، شالوده‌های عصر دیجیتال هستند. واضح است که این تازه شروع کار است و چهار عامل وجود دارد که می‌تواند به شکل‌دهی این استراتژی مورد نیاز کمک کند. اولین عامل «چه کسی» است. وسعت دیجیتال یعنی برای تعیین استراتژی باید کل تیم مدیریتی را درگیر کرد، نه فقط مسوول استراتژی را. سرعت تغییر همچنین نیازمند تفکر سخت و جدید در مورد این است که «چه زمانی» باید مسیر را تعیین کرد. بررسی‌های سالانه استراتژی باید به چارچوب زمانی فصلی تغییر پیدا کند. محیط‌های پیچیده‌تر و رقابتی‌تر برای مشتریان و سایر ذی‌نفعان به این معنا است که «چرایی» استراتژی باید به‌روزرسانی شود تا فعالیت‌های سناریوسازی و بازی‌های رقابتی را دربربگیرد. چارچوب‌های سنتی مثل پنج نیروی رقابتی پورتر دیگر کافی نیست. در نهایت، اهمیت چابکی استراتژیک یعنی امروز بیش از هر زمان دیگری عوامل نرم «چگونگی» استراتژی را تعیین می‌کنند. این باعث می‌شود سازمان فرصت‌های استراتژیک را به صورت آنی حس کند تا هنگام آزمایش کردن، یادگیری و سازگار شدن، آمادگی هر گونه تغییری را داشته باشد.
منبع : مکنزی / دنیای اقتصاد
