همکاران سیستم – مدير ارشد اطلاعات سومين شركت بزرگ صنعتى توليدكننده لوازم ادارى به دليل تخلفات مالى و پرداخت‌هاى نابه جا و سند سازى‌هاى دروغين مورد تحقيق و بازرسى قرار گرفته است. مسئول فروش و مدير ارشد امور مالى در ماه ژانويه استعفا داده‌اند، مدير عامل نيز در ماه فوريه استعفا داد و در ماه مارس شركت پيش آن که اقدام به فروش اموال و دارايى‌هاى اصلى خود کند، تنها براى سه ماهه آخر سال، مبلغى بيش از 24 ميليون دلار اعلام خسارت کرده و شركت هنوز زير بار خريدى است که يك سال پيش انجام شده بود.
Randy Burdick ماه مارس به سمت مديريت ارشد اطلاعات شركت OfficeMax منصوب شد. وى مى گويد: “دگرگون شدن شرايط و تغيير شغل فرصتى براى موفقيت است و قرار گرفتن در متن يك گروه جديد نيز فرصت جالبى است.”
Burdick فردى نيست كه براى يافتن كار به دنبال مشاغل بى‌ارزش و كم اهميت باشد. او عضو گروهى از مديران فناورى است كه خود را با عنوان مديران تحول‌گرا در حوزه‌ى آى‌تى، معرفى مى‌کنند.
آنها در شرايط حرانى به شركت راه مى‌يابند. اين بحران‌ها ممكن است مشكلات مالى يا تخلفات قانونى بوده و يا به عملكرد همواره ضعيف شركت در زمينه تکنولوژى اطلاعات مربوط باشند. همچنين اين مشكلات را مى‌توان به ادغام يا تغييرات عمده در استراتژى و عمليات شرکت نيز نسبت داد.
شايد نياز به استخدام مديران تحول‌گرا در مواردى خاص ضرورى به نظر آيد و نمى‌توان آن را يک اصل به شمار آورد، اما بسيارى از شركت‌ها همچنان با مشكلات اقتصادى دست و پنجه نرم مى‌كنند و با توجه به نظارت دقيق دولت بر مسائل مالى آنها، براى مقابله با مشكلاتى نظير رفع بحران‌هاى متعدد در زمينه امور تجارى شركت، آموزش افرادى كه در بخش نابه سامان IT فعاليت مى‌کنند، سرپرستى و مديريت سازمانى كه در حال تغيير اساسى است، اقدام به استخدام اين افراد مى‌کنند.
BradBrown مدير دفتر فناورى مشاورهMcKinsey & Co. مى‌گويد: اين بدان معناست كه بين 30 تا50 درصد از شركت‌ها در زمينه استخدام CIO نيازمند كمك گرفتن از مديران تحول‌گرا هستند.
با وجود آن كه شيوه تغيير در مديريت IT، وحى منزل نيست، اما براى استخدام CIOها معمولا” مراحل كلى مشخص شده است. برخى از اين اقدامات با وجود منطقى بودن به وفور ناديده گرفته مى‌شوند، همچون برقرارى ارتباط باز با كاركنان IT. گاه CIOها با توجه به منافع شركت، ناگزير به اخذ تصممات دشوارى مثل نظير اخراج تعداد بسيارى از مديران ارشد IT هستند. نتيجه كليه اقدامات CIOها بايد به سرعت در سازمان منعكس شود، در غير اين‌صورت وى نيز مانند همكاران خود اخراج خواهد شد. هدف از تغيير و دگرگونى دست‌يابى به عملكردى بهتر است. Jeff Chasney،CIO و قائم مقام اجرايى طرح‌هاى استراتژيك رستوران زنجيره‌اى CKE كه امتياز همبرگر Hardee’s و Carl’s Jr را نيز در اختيار دارد، مى‌گويد: «بيش از هرچيز بايد در انتظار تغيير باشيد. به عنوان يك مدير تحول‌گرا، اگر همه چيز درست انجام مى گرفت، شما را استخدام نمى‌کردند، چون کارها درست انجام نمى‌گيرد و شما فرا خوانده شده‌ايد تا همه چيز را درگون سازيد.»
انواع مديران تحول‌گرا در حوزه‌ى آى‌تى
كار اصلى مديران ارشد اطلاعات در شرايط بحرانى شركت آغاز شده و كليه
تصميمات CIO ها در شرايط بحرانى اتخاذ مى‌شود و فوريت در تصميم‌گيرى از ويژگى‌هاى يک CIO به شمار مى‌آيد. شركت OfficeMax با مشكلات متعددى روبه رو است که همگى با يک‌ديگر در ارتباط هستند. Burdick مى گويد: برخى از اين مشكلات به طور مستقيم به مسائل بخش IT مربوط مى‌شوند. به عنوان مثال، به دليل برخى مشكلات اساسى در زمينه عملكرد IT، زمان طولانى صرف تهيه گزارش‌هاى فروش مى‌شود.
در جولاى 2003، هنگامى كه Dana Deasy براى اولين بار به عنوان CIO در مجموعه توليدى الكترونيك Tyco International منصوب شد و با شرايطى به مراتب دشوارتر مواجه شد. شركت به دليل تحت تعقيب بودن مديرعامل سابق خود، Dennis Kozlowski، به اتهام اختلاس 600 ميليون دلارى ( او در ماه ژوئن علاوه بر ساير اتهامات، به جرم دزدى محکوم شد)، شرايطى اضطرارى داشت. كليه اعضاى هيات مديره تغيير کرده و شركت با بدهى معادل 11 ميليارد دلار رو به ورشكستگى بود. همچنين شركت بخش متمركز و سازمان يافته‌اى براى IT و زيرساخت اطلاعاتى قابل توجهى نداشت.
اما Deasy به سادگى اين سمت را يک آغاز تلقى کرد و وى پيش از اين در دو شرکت بزرگ لوازم الکترونيکى به عنوان CIO فعاليت مى‌کرد. وى دفتر CIO Americas را در شرت Siemens مستقر کرد و پيش از آن نيز در General Motors به عنوان مدير اطلاعات بخش، پس از جدا سازى واحد خدمات اطلاعات، مسئول ايجاد بخش IT شد. Deasy مى گويد: من مايلم در سمتى فعاليت کنم كه هرگز کار مهمى در آن انجام نگرفته باشد و از ابتدا نيازمند ايجاد يک ساختار اصولى است. گرچه شركت Tyco دچار بحران مديريتى بود، اما من كار را با اين ذهنيت آغاز کردم که همه چيز بايد از ابتدا سازمان‌دهى شود.
دومين وضعيت بحرانى براى CIO ها زمانى جلوه مى‌کند که سازمان نظام هماهنگ فناورى اطلاعات ندارد. هنگامى كه در نوامبر 2003 John Nordin به سمت CIO در Insurance Auto Auctions (IAA) منصوب شد، هزينه بخش IT شركت از درآمد آن بيشتر بود.
سيستم‌ها گاه با تاخير تحويل مى‌شدند و گاه هرگز تحويل نمى‌شدند و ضعف مديريتى اين بخش کاملاً آشکار بود. شركت IAA، با 249 ميليون دلار ارزش، طرف قرارداد شرکت‌هاى بيمه و شركت‌هاى كرايه اتومبيل بود و در زمينه فروش اتومبيل‌هاى فرسوده فعاليت مى‌کرد. Nordin مى‌گويد: اين شركت سالانه 5 الى 10 ميليون دلار را صرف هزينه‌هاى بخش IT مى‌کند، اما بازدهى اين بخش بسيار ناچيز است.
Nordin سال اول فعاليت خود را به بازنگرى قراردادهايى همچون قرارداد برقرارى ارتباط از راه دور و همچنين ميزان اجاره بها اختصاص داد. فعاليتهاى وى براى شركت نزديك به 1 ميليون دلار صرفه‌جويى به همره داشت كه مستقيم به درآمد شركت افزوده شد.
Nordin همچنين فعاليتهاى خود را بر ارايه خدمات به مشتريان خارجى IAA متمرکز کرد. به عنوان مثال، او ساخت سيستم مزايده اينترنتى شركت IAA را براى شركت‌هاى فروشنده و خريدار
ماشين‌هاى فرسوده، راه‌اندازى کرد. کارى که پيش از اين کارمندان شرکت مسئوليت انجام آن را بر عهده داشتند و به دليل نداشتن سيستم هماهنگIT همواره با تاخير در بهره‌بردارى همراه بودند.
گاه CIO ها زمانى منصوب مى‌شوند که شرکت نيازمند اعمال تغييرات اساسى در نظام مديريتى و ساختار کارى است، در چنين شرايطى سازمان موفقيت خود را در گروى راهبرى جديد مى‌بيند. معمولا” فناورى اطلاعات بخش مهمى از اين تغيير را به خود اختصاص مى‌دهد. Stephen Mader، قائم مقام اجرايى شركت تحقيقاتى Christian and Timbers، مى‌گويد: «اتفاقاتى که در چنين شرايطى رخ مى‌دهد، به ديدگاه شركت نگرشى راهبردى مى‌بخشد. هنگامى كه شركت‌ها دست به چنين كارى مى‌زنند، متوجه فقدان اطلاعاتى مى‌شود که به آنها نياز دارند.»
شركت‌ها و سازمان‌هايى كه در حال تحول و تغيير اساسى هستند، به فردى نظير
Robert Moonدر جايگاه CIO نياز دارند. وى در ماه فوريه به شركت LeapFrog كه يك شركت توليد كننده اسباب‌بازى‌هاى الكترونيكى و آموزشى است، ملحق شد. سيستم IT در شركت ياد شده همراه با رشد شركت ارتقا نيافته بود. در ماه ژوئن اين شركت با دو دادخواست دادگاهى مواجه شد كه LeapFrog را نسبت به بهبود در بخش IT و مشكلات موجود در زمينه زنجيره تامين متهم مى‌كرد. برآورد هزينه‌ها نشان مى‌داد كه شركت در سال 2004 با مشكلات مالى و ضرر و زيان مواجه خواهد شد.
Moonدر مدت زمان كوتاهى برنامه ارتقا و بهبود مشكلات بالا را در سه فاز، برنامه‌ريزى کرد. از آن جايى كه در حال حاضر با به روزآورى هر كاربرد، صدها interface نيازمند ارتقا هستند، ابتدا كاربردهاى ERP و پايگاه اطلاعاتى Oracle براى به روزرسانى مورد بررسى قرار گرفتند. فاز دوم اين پروژه ارتقا و به روز رسانى زنجيره تامين شركت LeapFrog خواهد بد. اين فاز كه در حال حاضر از هشت سيستم نرم‌افزارى تشكيل شده و امكان برقرارى ارتباط سريع با شركا را با مشكل مواجه مى‌سازد. Moon در فاز سوم، براى ايجاد يك سيستم CRM به منظور افزايش كارايى گروه‌هاى بازاريابى و سيستم‌هاى فروش شروع به برنامه‌ريزى کرد.
جاى‌گزينى و تحول در سازمان به طور چشم‌گير و با سرعت، عمومى شده و يا دست کم نياز به آن بيش از قبل احساس مى شود. Charlie Feld مدير عامل قبلى گروه FELD كه در حال حاضر به سمت CIO در يك شركت مشاوره در بخش استخدام فعاليت مى‌كند، مسئوليت تامين نيروى انسانى جاى‌گزين براى شركت‌هاى بزرگ و متعدد را برعهده دارد. وى مى‌گويد: «فكر مى‌نم نياز به وجود چنين مديرانى بيش از هر زمان ديگر ضرورى است.» در هر صنعتى يك عامل در تعيين ساختار نقش دارد. شركت‌هاى قديمى‌تر بايد به منظور توان‌مندسازى، تسريع و تقويت امور تجارى و كسب و كار خويش و جلوگيرى از سكون آن، سيستم‌هاى كهنه خود را متحول سازند.
شش گام براى ايجاد تحول مديريتى در سازمان و يك گام پيش نياز
به منظور تاثيرگذارى و مشاهده نتايج موثر از فرآيند تغيير و تحول، CIO بايد از قابليت تصميم‌گيرى سريع برخوردار باشد تا به اين ترتيب بتواند روند فرآيندهاى تجارى را تحت تاثير قرار دهد. اين مهم مستلزم برخوردارى از حمايت مديران ارشد سازمان است. CKE’s Chasney مى گويد: اين كار بى‌شباهت به بازى بيس بال نيست، شما لحظه به لحظه در جريان بازى قرار
مى‌گيريد. مدير عامل همواره بايد از اين تغيير الگو حمايت کند.
Moon مى گويد: دو دليل اصلى وى براى انتخاب اين سمت در شرکت LeapFrog آن بود كه در ابتدا او به طور مستقيم به مدير عامل گزارش مى‌دهد و دوم آن كه رئيس وى از ذهنيتى روشن و ويژگى مديريت ريسك برخوردار است. Moon يك بار در هفته به مدت 30 دقيقه با مديرعامل ملاقات مى‌كند. درباره چگونگى فعاليتهاى خود و پيش روى برنام‌هاى IT و پروژه‌اى آتى گزارش مى‌دهد. Moon مى‌گويد: او به طور كامل از من پشتيبانى مى‌كند.
اما برخوردارى از حايت مديرعامل و ساير مديران ارشد اجرايى، انتظار افراد را براى استفاده از IT براى پيشرفت سازمان بالا مى‌برد. Deasy مى‌گويد: «اين بدان معناست كه شمابايد واقعيت‌ها را مشخص کنيد و ميان آن‌هاو فرض‌ها و تصورهاى خود تفاوت قائل شويد. وى مى گويد: «در غير اين صورت، CIO پيوسته بايد درگير چالش‌هاى مختلف باشد. به عنوان مثال كدام يك از امور، عملى و كدام يك غير قابل انجام هستند؟ چه چيزهاى بايد اصلاح شده و به روزآورى شوند و از چه مواردى بايد به طور كامل چشم پوشى کرد و دوباره آنها را ايجاد كرد؟ اولويت‌ها كدام‌اند؟ ” اگر درباره موارد ياد شده، آگاهى نداشته باشيد و نسبت به آنها طمينان حاصل نکنيد، نمى‌توانيد براى شركت مثمر ثمر باشيد و به آن يارى رسانيد.»
شش مرحله زير را مطالعه کنيد. اين مراحل شما را در برآورده ساختن انتظارات و چگونگى اعمال تحول وسيع در سازمان يارى مى دهد. اين مراحل چكيده فعاليت‌هايى است كه CIO ها انجام داده‌اند.
1- دست‌يابى سريع به موفقيتCIO
بايد ارزش و اهميت فناورى اطلاعات را در امور تجارى مشخص کرده و آن را به ديگران معرفى کند، اما يك شركت ناموفق با روابط عمومى ضعيف، درآمد پايين و روحيه شكست خورده، به طور جدى نيازمند بازدهى و تحولى سريع است. به طور طبيعى، يك CIO تنها شش ماه فرصت دارد تا كارآيى و مهارت خود را به سازمان اثبات كند. در غير اين صورت، دوران خوشى به پايان خواهد رسيد.
مدت ها پيش از ملحق شدن Chasney به CKE در سال 2000، در فواصل سال‌هاى 1985 تا 1981 وى مديريت توسعه سيستم ها را درBest Product برعهده داشت. او در آن‌جا اولين تجربه خود را در زمينه ايجاد تحول در سازمان كسب نمود و با نكاتى آشنا شد كه از آن پس توانست آنها را در مشاغل اجراى IT به كار برد. تمامى پروژه‌ها هر 3 ماه يك بار بايد چيزى قابل توجه و هدف‌مند براى ارايه داشته باشند. شركت Best Product فاقد بخش فعال و موثر IT است. Chasney بر اين باور است كه كاركنان بخش IT در متدولوژى خود غرق شده‌اند. وى مى‌گويد: «آنان در شكل، ساختار و فرآيندهاى فرسوده خود مانند باتلاق فرورفته اند و نمى توانند جايگاه خود را بيابند”.
Chasney معتقد است كه كاركنان IT، به اندازه كافى بر روى توسعه فرآيندها فعاليت کرده‌اند و اكنون بايد وارد فرآيند توليد شوند. او معتقد است، اكنون زمان بازدهى است. بر اين اساس، ظرف 3 ماه، بخش IT و سيستم online كامپيوترها در 1000 رستوران راه اندازى شد. اين سيستم به عنوان اساس و پايه سيستم اطلاعات تجارى، اطلاعات را به طور روزانه بر روى 25 شاخص در دفتر مركزى نمايش مى‌دهد. اين سيستم همچنين اطلاعات بازاريابى را در اختيار شركت قرار مى‌دهد. به عنوان مثال، ميزان فروش يك غذاى خاص را در منوى رستوران و پس از تغيير آگهى، پخش تبليغات و يا معرفى محصولات جديد، ارزيابى مى كند.
عمده ترين شرکاى تجارى بخش توليد و ساير کارکنان نيز به مخالفت با بخش IT پرداخته و هزينه‌هاى اين بخش را سربار دانستند. Chasney مى گويد: «شما بايد محصولاتى رقابتى نظير سيستم‌هاى اطلاعاتى كسب و كار را به بازار عرضه کنيد.»
2- فيلتر کردن
در بيشتر موارد، در شرايط ايجاد تحول و تغيير اساسى، اولويت‌بندى امور کار دشوارى است. مديران ارشد، اعضاى هيات مديره و مديران IT ، هر يک براى نجات شرکت، الزامات و تعابير خود را دارند. Deasy مى‌گويد: در شرکت Tyco، مديران هر يک پيشنهادهاى خود را ارايه مى‌دهند. او وظيفه دشوار اولويت‌بندى را “فيلتر کردن” مى‌نامد. بله، يک سيستم عمومى مالى براى رسيدگى به مشکلات مالى 40 ميليارد دلارى شرکت، بهترين راهكار به شمار مى‌آيد و شايد يکپارچه سازى 400 محيط ERP مجزا ضرورى باشد.
بنابراين، اغلب کارکنان Tyco حتا نمى‌توانستند به راحتى به وسيله e-mail با يک‌ديگر ارتباط برقرار کنند. Deasy مى‌گويد: «هرگز پنجره‌هاى ساختمانى که در حال آتش سوزى است را پاک نکنيد. شرکت ما در وضعيت بحرانى به سر مى‌برد و ما همگى براى بقاى آن در تلاش بوديم و بايد درباره اولويت‌ها تصميم‌گيرى مى‌کرديم. آيا پياده‌سازى يک سيستم عمومى در اين جا مفهوم پيدا مى کند؟ بله، اما شايد در شرايطى که افراد از قابليت برقرارى ارتباط برخوردار نيستيد، نمى‌توان تنها بر روى يک مسئله تاکيد و تمرکز کرد.»
3- يکپارچگى و سازمان‌دهى IT
تحول موفق در گروى همکارى و فعاليت کليه‌ى افراد است. Burdick در هفته پنجم فعاليت خود در شرکت OfficeMax، به منظور معرفى فعاليت‌ها و عمليات بخش IT شرکت تا سه سال آينده، خواستار برگزارى کنفرانسى 3 روزه با حضور 50 تن از مديران ارشد اين شرکت شد. Burdick به جاى آن که خود فعاليت‌ها را هدايت و سرپرستى کند، از مديران خواست تا طرح سه ساله را توسعه و گسترش دهند.
Burdick همچنين در طول کنفرانس، به ارايه گزارشى درباره نتايج به دست آمده از تحقيقات خود از 500 نفر كاركنان IT که دو هفته پيش صورت گرفته بود، پرداخت. او در اين تحقيق نظر کارکنان را درباره چگونگى مديريت شرکت، همبستگى و يکپارچگى مديران و ميزان برخوردارى از ديدگاه مثبت مديريت نسبت به برقرارى ارتباط و موارد ديگر جويا شد.
بسيارى از کارکنان نظرات خود را به صورت تايپ شده و در سه صفحه به وى ارايه دادند و حتا يکى از آنان اسامى مديرانى که به گفته‌ى وى اعتقادى نسبت به روش‌هاى Burdick نداشتند را در اختيار وى قرار داد.
Burdick مى گويد: نتايج تحقيقات را به مديران (به استثناى برخى از آنان) منتقل كردم و به آنها گفتم: «اگر معتقد هستيد که روش گروه صحيح نيست، ا شما مى خواهم که کنفرانس را ترک كنيد.»
4- اخراج و استخدام صحيح
اخراج کردن و تعديل کردن از جمله شاخص‌هاى اصلى شرايط تحول به شمار مى‌آيند. با اين وجود، CIOها بايد تلاش خود را نسبت به نگاه داشتن کارمندان به عمل آورده و بيش‌ترين شانس موفقيت را در اختيار آنان قرار دهند. Nordin در روز سوم فعاليت خود در شرکت IAA ، خواستار تشکيل جلسه‌اى به منظور يادآورى اين مطلب به کارکنان شد که بخشIT شرکت درآمد زا نبوده و نفعى براى شرکت به دنبال ندارد. وى به کارکنان بخش IT گفت: «همگى ما براى انجام کار در اين جا جمع شده‌ايم، بنابراين بهتر است خدمت‌گذار باشيم. اگر با من موافق نيستيد، بهتر است آن را فراموش کنيد.»
ايجاد و تشکيل كاركنان مناسب به معناى استخدام افراد شايسته است. Deasyمى‌گويد: يکى از مهم‌ترين گام‌ها در راه متحول ساختن بخش IT شرکت Tyco، استخدام مديران کارآمد IT با برخوردارى از ديدگاه تحول است. وى به هنگام مصاحبه براى هر سه سمت CIO، در جست و جوى مديرانى بود که مى توانستند به تنهايى و بدون داشتن کسى که وى را فراخوانند و بدون برخوردارى از سيستم‌هاى مستندسازى شده IT و هرگونه اطلاعاتى، از عهده شرايط برآيند، افرادى كه به کارايى خود ايمان داشته و مى‌توانند خلاصه مطالب را به تنهايى در Power Point تهيه کرده و برگه‌هاى کارکرد و جداول خود را بنويسند. Deasy مى گويد: من در جست و جوى افرادى با ذهنيت‌هاى سخت هستم. مانند افرادى که در غرب وحشى زندگى مى‌کردند. آن ها بايد به اندکى به هم‌ريختگى و هرج و مرج علاقه داشته و در صورت مواجه شدن با چنين شرايطى نهراسند.
5- حمايت از كاركنان
هنگامى كه Moon به عنوان مدير IT در U.S.Navy (نيروى دريايى آمريكا) و در سمت CIO در دفترNaval Research فعاليت مى‌كرد، آموخت كه يك مدير بايد خوش برخورد باشد تا كارمندان در ارايه‌ى گزارش مشكلات موجود احساس آرامش و آزادى عمل کنند.
Moon براى كاركنان خود در شركت LeapFrog داستان چگونگى هدايت يك ناو جنگى را بر فراز صخره‌هاى دريايى بسيار بزرگ توسط كاپيتانى كه در نروى دريايى مى شناخت، بازگو کرد. در اين حادثه بسيارى از خدمه ناو مجروح شدند. ملوانان و سربازانى كه بر روى پل فرماندهى ديده‌بانى مى‌دادند، نسبت به وجود صخره‌ها در زير ناو مشكوك شده بودند، اما از آن جايى كه از اشتباه بودن حدس خود هراس داشتند، از اعلام نظرات خود به كاپيتان درباره تغيير مسير خوددارى كردند. Moon مى گويد: مى‌خواهم كاركنانم مرا از نظرات خود مطلع سازند، به اين ترتيب مى‌توانم آنها را در اخذ تصميمات صحيح يارى دهم. Moon مى گويد: نكته مهم اين جا است كه آنها نسبت به دانش و مهارت‌هاى خود اطمينان دارند و اگر به طور غير عمدى دچار اشتباه شوند، از آنها حمايت خواهم كرد. وى مى افزايد: من در نيروى دريايى آموختم كه اگر هواى كاركنان خود را داشته باشى، آنان نيز هواى تو را خواهند داشت.
Deasy از اين قانون حمايت مى‌كند كه از كاركنان IT پشتيبانى کرده و آنها را حفظ کند و اجازه ندهد كه كاركنان اخراج شوند. اين مهم به عنوان سياست شركت، در دستور كار آن قرار دارد. Deasy مى‌گويد: مى‌خواهم مديران IT به جاى آن كه وقت خود را بيهوده براى گوش دادن به نظرات ديگران درباره اين كه چه كارهايى بايد انجام دهند، صرف کنند، روزانه بر روى فعاليتهاى اجرايى تمركز کنند. وى مى گويد: اگر آنها با چنين كاركنانى سروكار داشته باشند، حتا يك قدم نيز پيشرفت نخاهيم كرد.
6- استفاده بهينه از تكنولوژى
با در نظر گرفتن اهميت پيشروى سريع، مديران CIO ممكن است تصور کنند كه براى بررسى و آزمودن كارايى سيستم‌ها يا فرآيندهاى جديد زمان كافى در اختيار ندارند. در واقع، كارايى و عملكرد صحيح سيستم‌ها مهم‌تر از هر چيز است. شكست‌ها و كمبودهاى اخير تنها موجب تاخير شده و روحيه‌ها را تضعيف خواهد كرد.
Nordin به سختى از نبود وجود مديريت صحيح IAA در انتقال سيستم به دايركتورى‌هاى فعال Microsoft آگاهى يافت. اعمال تغيير در سيستم، اولين خروجى Nordin بود. اما تنها يك اشتباه كوچك مانع دسترسى كاركنان به سيستم اصلى ورود اطلاعات شد و از آن جيى كه تغييرات ثبت نشده بود، كاركنان نمى‌دانستند كه فعاليت قبلى را چگونه به حالت اول بازگردانند.
اگر شش مرحله بالا به منظور اعمال تحول در سازمان شما مفيد و موثر شناخته شوند، شما تنها نخواهيد بود. براساس ارزيابى‌هاى EDS’s Feld، يكى از روساى ارشد CIO، از بين هر 10 CIO، شش نفر حتا اگر با شرايط كلاسيك تحول مواجه نباشند، بايد روش‌هاى تحول را به كار گيرند. او مى‌گويد: تجربيات و مهارت‌هاى چشم‌گير اين CIO ها در شركت‌هاى مختلف قابل استفاده است، چه سازمان‌هايى كه نيازمند تحول هستند و چه آن‌هايى كه از وضعيت متعادل و تثبيت شده‌اى برخوردارند.
