نام نویسنده: م.ر.بهنام رئوف – علی شمیرانی
بزرگراه فناوری -طی هفته‌های اخیر گزارش‌هایی درباره عملکرد مرکز تحقیقات مخابرات ایران در این نشریه منتشر شد که بازتاب فراوانی را به‌دنبال داشت. بر همین اساس مرکز تحقیقات مخابرات ضمن دعوت از “بزرگراه فناوری” جهت پاسخ به ابهامات مطرح شده، از مدیران این مجموعه نیز خواست تا در جهت شفاف‌سازی فعالیت‌های این مرکز با این نشریه همکاری لازم را به‌عمل آورند، از این‌رو خبرنگاران نشریه گفت‌وگوهای مفصلی را با مدیران این مجموعه انجام دادند. در نخستین گفت‌وگو که در ادامه می‌آید، دکتر شهرام محمدنژاد معاون پژوهشی مرکز تحقیقات مخابرات در مورد فعالیت‌های صرت گرفته در این معاونت سخن می‌گوید هرچند او تاکید می‌کند که مایل است بیشتر در مورد فعالیت‌های مربوط به زمان تصدی خود (آذر 84 تاکنون) به پرسش‌ها پاسخ دهد. دکتر محمدنژاد دانشیار دانشکده مهندسی برق دانشگاه علم و صنعت و متخصص نیمه‌هادی‌ها، الکترونیک نوری لیزی و کوانتوم الکترونیک است. او تحصیلات تکمیلی خود را در کشور ژاپن گذرانده است.
آقای دکتر! طی دو سال اخیر تاکنون گزارشی از عملکرد معاونت پژوهشی مرکز تحقیقات منتشر نشده است، برای شروع این گفت‌وگو خوب است درباره وظایف و فعالیت‌های این مرکز توضیح دهید.
من از ابتدای آذرماه سال 84 به‌عنوان معاون پژوشی مرکز تحقیقات منصوب شده و کار خود را آغاز کردم. طبیعتا و در شروع کار مدت زمانی نسبتا کوتاه برای آشنایی با مرکز و فعالیت‌های صورت گرفته در آن صرف شد ولی از اواخر همان ماه در جهت سیاست‌گذاری و تعیین سند راهبردی مرکز تحقیقات مخابرات ایران در برنامه چهارم توسعه دست به‌کار شدیم. در همان ابتدای کار صد پروژه در دست اجرا را بررسی مجدد کردیم، برخی از این پروژهها درحال انجام بود، برخی در مراحل مقدماتی قرار داشت و قرارداد برخی دیگر نیز منعقد شده بود.
این پروژهها که می‌گویید مربوط به سال 84 بود و یا قبل از آن؟
اکثرا مربوط به سال 84 بود و برخی نیز پروژه‌های باقیمانده از سال قبل را دربر می‌گرفت. ما 10تا 15 درصد از این پروژهها را متوقف و 30 درصد دیگر را اصلاح کردیم.
دلیل این توقف و اصلاح چه بود؟
مشتری در این پروژهها مشخص نبود، در واقع معلوم نبود این پروژهها برای چه بازاری تعریف شده‌اند. البته بسیاری از این پروژهها دارای ایده‌های خوبی بودند اما از آن‌جا که در دوره جدید سیاست‌گذاری مرکز موضوع مشخص بودن مشتری اصل قرار گرفته بود، ما نیز باید این پروژهها را به سمت و سویی هدایت می‌کردیم که حتما مشتری داشته باشند، ضمن اینکه تاکید داشتیم مشتری پروژهها باید یکی از شرکت‌های تابعه و یا خود وزارتخانه باشد. نکته دیگر طراحی پروژهها براساس ضرورت‌های بنیادی و راهبردی خود مرکز بود. بخش عمده این پروژهها در استفاده‌کننده نهایی از شفافیت برخوردار نبودند و برخی دیگر نیز شرح خدمات پروژه نداشتند. بر این اساس ما قریب به 50 درصد از پروژهها را یا اصلاح و یا متوقف کردیم.
یعنی اساسا این پروژهها بدون تعریف مشخص و اساسا بی‌فایده به مرحله اجرا رسیده بود؟
بعضی از پروژه‌هایی که متوقف شد دارای ایده‌های خوبی بود ولی در اولویت توسعه‌ای قرار نداشت. ایده خوب باید مشکلی را حل کند. اگر یک پروژه در یک بازه زمانی کوتاه نتواند مشکلات ما را حل کند، پس نباید در اولویت قرار گیرد.
به‌عنوان مثال در طراحی و ساخت یک قطعه ممکن است یک میلیارد تومان هم هزینه شود اما مشخص نیست که این طراحی درست به نتیجه می‌رسد و اگر هم به نتیجه برسد آیا هزینه نهایی تولید آن معقول است یا خیر، بنابراین می‌توان بودجه چنین پروژه‌هایی را صرف سایر اموری کنیم که تامین آن‌ها اولویت و فایده دارد. در واقع باید این را ابتدا اصل قرار دهیم که اینجا مرکز تحقیقات است و نه مرکز تولید بنابراین چرا برای طرح و تولید کالایی غیراستراتژیک که مثلا می‌توان از بازار تهیه کرد باید هزینه هنگفتی صرف کنیم.
ما ضمن لحاظ کردن مسایل توسعه‌ای، راهبری و بنیادی، اولویت را در هر محوری مشخص می‌کنیم. پروژه‌هایی که قیمت بالایی داشتند، در اولویت نبودند و یا مشتری نداشتند، اصلاح و یا متوقف شدند. اما پنجاه درصد دیگر پروژهها پس از بازنگری ادامه پیداکردند. این کار زمان زیادی را از ما گرفت.
به جز مشتری‌محوری چه اولویت‌های دیگری داشتید؟
کار بعدی روی ضابطه‌مند کردن قراردادها متمرکز شد. ما تابع وزارتخانه و شرکت‌های زیرمجموعه آن هستیم که بودجه ما را تامین می‌کنند، بر این اساس اولین کار ما تعامل با وزارتخانه، شرکت‌ها و موسسات تابعه بود تا جزیره‌ای عمل نکنیم. بنابراین باید تحقیق می‌کردیم که آن‌ها چه نیازهایی دارند تا براساس این نیازها فعالیت‌های ما تعیین شود. این روش پیش از این در مرکز دنبال نمی‌شد به‌همین دلیل کار به‌راحتی پیش نمی‌رفت. ما محورهای تحقیقاتی را به‌شکلی منظم سامان‌دهی کردیم و آن را برای وزارتخانه، دانشگاه‌ها و شرکت‌های تابعه فرستادیم، بعد برای تایید محورهای تحقیقاتی یک تیم تعیین کردیم که برای تمامی محورهای تحقیقاتی یک آیین‌نامه تدوین کرد. این کار البته با بازخوانی و نظرسنجی همراه شد که نتیجه مثبتی داشت.
در واقع می‌توان این‌طور برداشت کرد که معتقدید مدیران قبلی این مجموعه پروژهها را روی اولویت‌ها و نیازها تصویب نمی‌کردند؟
اصولا مراکز تحقیقاتی تمم بودجه خود را بر اولویت‌ها اختصاص نمی‌دهند، بلکه بخشی از آن را نیز به ایده‌های نوین و مرزهای جدید دانش سوق می‌دهند. مدیران پیش از ما بیشتر در این محور فعالیت می‌کردند یعنی روی ایده‌های مطرح شده و با اولویت‌های آنی و همچنین نیازهای شرکت‌ها توجه نمی‌کردند. درحال حاضر ما موظفیم که این کار را انجام دهیم و نیازهای وزارتخانه و شرکت‌های تابعه و یا به‌طور کلی آنچه را که مردم در بخش ارتباطات و فناوری اطلاعات نیاز دارند، بسنجیم و در این زمینه فعالیت کنیم.
هم‌اکنون مرکز تحقیقات دو بار در سال محورهای تحقیقاتی خود را تدوین کرده و آن را روی سایت قرار می‌دهد و دو بار هم پروژهها را از همین طریق به اطلاع عموم می‌رساند. به‌زودی دور دوم محورهای تحقیقاتی سال 85 روی سایت مرکز قرار می‌گیرد، ما پس از تدوین محورها آن‌ها را برای مدیران وزارتخانه و شرکت‌های تابعه و نیز برخی از کارشناسان ارسال کردیم تا نظر نهایی آن‌ها را نیز پیرامون محورهای تحقیقاتی جدید جویا شده و لحاظ کرده باشیم.
هم‌اکنون سیر تصویب یک پروژه در مرکز تحقیقات چگونه است؟
پروژه‌های جدید ما با RFP منتشر می‌شوند که این RFP جزئیات فنی پروژهها را دربر می‌گیرد. یکی از سیاستهای جدید ما این است که پروژهها نباید فقط دارای عنوان و یک سری از نکات خلاصه شده باشد بلکه باید تمام مراحل و نکات ریز در بخش‌های تحقیقاتی و اجرا را نیز شامل شود. ما از پژوهشکده‌ها خواستیم که از این پس تمام پروژهها با یک RFP دقیق روی سایت قرار گیرند.
این انتشار همراه با RFP چه کمکی به خود پروژهها می‌کرد؟
کسی که می‌خواهد پروژه‌ای را پیشنهاد کند باید نیازهای پروژه را به‌طور دقیق بداند. با این کار برای فرد پیشنهاددهنده مشخص می‌شود که آیا می‌تواند واقعا به تمامی نیازها و خواسته‌های پروژه پاسخ دهد و اساسا توانایی انجام آن را دارد یا خیر. در نتیجه از این پس پیشنهاداتی که به مرکز ارسال می‌شوند دقیق‌تر و کارشناسی‌تر بوده و طبیعتا زمان رسیدگی به آن‌ها نیز کاهش پیدا می‌کند.
یکی از اشکالاتی که در پروژه‌های گذشته وجود داشته و شما نیز در گزارش‌های خود به آن اشاره کرده بودید و مورد توجه ما هم قرار گرفته، این است که چرا برای تعداد محدودی موضوع بالغ بر 890 پروژه پیشنهاد و ارسال می‌شود؟ چنین حجمی از طرح‌ها حتی برای بررسی‌های اولیه هم بسیار زمان‌بر بوده، از این‌رو بسیاری از این پروژهها بی‌جواب مانده، رد شده و یا همچنان در دست بررسی است. با طرح دقیق RFP برای پروژهها این مشکل نیز در آینده نزدیک حل می‌شود.
چه تعداد پروژه طی یک سال اخیر بررسی کرده‌اید؟
نزدیک به 860 پروژه را بررسی کردیم. این امر واقعا کار بزرگی بود چراکه همواره در مرکز سابقه رسیدگی طولانی‌مدت پروژهها وجود داشته است، اما ما با به‌کارگیری بخش بیشتری از نیروهای مرکز تمام این پروژهها را یک‌ساله بررسی کردیم. ما بر این باور بودیم که تمامی پروژه‌هایی که برای سال 84 به مرکز ارجاع شده‌اند باید تماما بررسی شوند، خواه رد و یا قبول شوند. البته در این زمینه 95 درصد موفق بودیم. این امر تجربه‌ای ارزنده برای مرکز محسوب شد، چراکه در پایان به این نتیجه رسیدیم که جذب 900 پیشنهاد پروژه هنر نیست. دلیل ارسال این حجم از پیشنهادها که گاهی عدم تصویب آن‌ها انتقاداتی را نیز بر ما وارد می‌کرد، در واقع فقدان RFP بود. به‌همین دلیل برخی افراد هر چیزی را که تصور می‌کردند به محور مرتبط است، به‌عنوان یک پروژه پیشنهادی در قالب یک پروپوزال چند‌صفحه‌ای و نامفهوم به مرکز ارایه می‌دادند.
طبق اطلاعاتی که در سایت وجود دارد در مواردی برخی از شرکت‌ها بالغ بر 30 پروژه پیشنهاد داده‌اند. چطور ممکن است که یک شرکت و یا فرد حقیقی بتواند سالانه این تعداد طرح داشته باشد؟ آیا در این زمینه اقداماتی صورت گرفته است؟
به نکته خوبی اشاره کردید. جالب است بدانید که سال گذشته فردی با تخصص مهندسی کشاورزی 22 پروژه در زمینه مخابرات درخواست داده بود که هر 22 پروژه آن به‌دلیل رعایت نردن برخی از مسایل و نیز نداشتن امتیازات لازم رد شد.
تعیین RFP و سخت‌گیری‌هایی از این دست باعث شد تا در دور جدید برون‌سپاری، پیشنهادهای کمتری به مرکز ارسال شود. اما باید به این نکته هم اشاره کنم که پیشنهادهای ارایه شده بسیار جامع‌تر و کامل‌تر از پیشنهادهای سال‌های قبل است.
تا به‌حال برای پروژه‌های برون‌سپاری شده جدید 150 پیشنهاد ارایه شده است. واقعیت این است که ما نمی‌خواهیم به 800 پیشنهاد بدون محتوا در سال برسیم و حداکثر انتظار داریم سالانه 300 تا 400 پیشنهاد دریافت کنیم که به همراه 50 تا 100 پروژه داخلی در مجموع حدود 450 پروژه برای سال 85 در اختیار داریم.
طبق گفته خودتان سیاست مرکز، برون‌سپاری پروژه‌هاست، این پروژه‌های داخلی کدامند؟
بله، سیاست ما برون‌سپاری است. اکثر پروژهها باید توسط بخش خصوصی، دانشگاه‌ها و افراد حقیقی انجام شوند. آمار موجود فعلی در سال 85 بیانگر آن است که 65 درصد کارهای ما در بیرون انجام می‌شود که احتمالا تا پایان سال به 70 تا 80 درصد هم خواهد رسید. اما اینکه چرا برخی از پروژه‌های داخل مرکز انجام می‌شود، به‌دلیل مسایل امنیتی و خاص بودن آن پروژه‌هاست. ضرورت اجرای پروژه‌های امنیتی در مرکز آن‌قدر بالا بود که به‌همین منظور پژوهشکده امنیت تاسیس شد. بعضی از پروژهها هم نیاز خود پژوشکده‌هاست که باید توسط نیروهای داخلی انجام شوند. به‌عنوان مثال سال گذشته به‌وسیله کل ساختار و 40 درصد از پرسنل مرکز، راهبرد مرکز تحقیقات مخابرات برای برنامه توسعه چهارم تدوین شد.
افرادی که اینجا هستند محققند. تا یک سال گذشته فقط تحقیق و پژوهش در دستور کار آن‌ها قرار داشت درحالی که سیاست جدید ما مدیریت تحقیق است. البته در این زمینه مقاومت‌هایی نیز از سوی افراد صورت می‌گیرد که برخی بحق و برخی نیز ناحق هستند.
یکی از برنامه‌های مرکز، تحقیق و اجرای تکنولوژی نسل آینده شبکه‌ها (NGN) در کشور است که به‌نظر می‌رسد این طرح با کندی پیش می‌رود، ممکن است دلیل این کندی را بدانیم؟
تکنولوژی NGN به‌صورت NGN در هیچ جای دنیا پیاده‌سازی نشده است. NGN یک موضوع جدید است که صوت، تصویر، متن و هر اطلاعاتی را که شما نیاز دارید روی IP قرار می‌دهد. NGN در ایران همانند خیلی از جاهای دیگر به‌صورت پایلوت پی‌گیری می‌شود و فکر می‌کنم که یکی از کارهای موفق مجموعه بوده است. در هیچ‌یک از دانشگاه‌های کشور رشته NGN نداریم و اصولا سرفصلی برای دروس آن مشخص نشده است. مرکز تحقیقات به‌صورت پیشتاز این موضوع روز را با همکاری چند شرکت داخلی که در این زمینه فعالیت می‌کنند، پی‌گیری کرده و تاکنون سمینارهایی نیز در این زمینه برگزار شده است. اگر بپرسید که چرا ما در ایران NGN نداریم، در پاسخ می‌گویم که هیچ جای جهان به معنای واقعی NGN ندارد. اما اگر بپرسید که آیا در ایران NGN را می‌شناسند و چه فعالیت‌هایی در این بخش صورت گرفته، باید بگویم حتی در برخی از استان‌ها نیز اقداماتی برای خرید تجهیزات صورت گرفته است. البته در مجموع وزارت با آن مخالفت‌هایی ارایه کرده چراکه هنوز از لحاظ علمی و زیرساختی به حدی نرسیده‌ایم که بخواهیم از این پروژه استفاده کنیم.
مهاجرت به این تکنولوژی نیز به یک فرآیند 10 ساله نیاز دارد، بر این اساس هنوز باید تا سه سال دیگر زمینه‌سازی‌های لازم در این مورد صورت گیرد تا اولین گام‌های مثبت این تکنولوژی در کشور برداشته شود.
سیاست‌گذاری مرکز که به آن اشاره کردید شامل چه عناوینی است و قرار است بر چه محورهایی صورت گیرد؟
سیاست ما در مرکز تحقیقات اجرای پنج طرح جامع بزرگ در برنامه چهارم توسعه است. طرح جامع شبکه مخابرات نوری، طرح جامع آی‌تی، طرح جامع ارتباطات ثابت نسل جدید، طرح جامع موبایل و طرح جامع امنیت. به‌دلیل آنکه در نظر داریم سازمان‌یافته حرکت کنیم، از این پس هر پروژه‌ای که در مرکز تحقیقات تعریف می‌شود باید مدل یکی از این طرح‌ها باشد. تاکنون چنین ساختاری در مرکز سابقه نداشته است. با توجه به سیاست جدید پیشنهادهای ارایه شده یا باید مرتبط با این طرح‌ها باشند یا مکمل آن‌ها. در راستای این پنج طرح جامع، 30 پروژه پیشتاز طراحی می‌شوند که تمام این 30 پروژه باید این پنج طرح جامع را پوشش دهند.
برای خصوصی‌سازی در مخابرات چطور، آیا جزء سیاستهای مرکز هست؟
پی‌گیری بحث خصوصی‌سازی در مخابرات ارتباطی با مرکز تحقیقات ندارد. اگر از ما بخواهند که آیین‌نامه‌ای را تدوین کنیم، این کار را خواهیم کرد ولی تاکنون در این زمینه از ما درخواستی نشده است.
فکر نمی‌کنید در طرح‌های جامعی که تدوین کرده‌اید نوعی موازی‌کاری با برخی از طرح‌های موجود در کشور وجود داشته باشد؟ به‌طور مثال در زمینه امنیت افتا نیز مسؤولیت‌ها و فعالیت‌هایی را دارد، آیا چنین مواردی به بروز مشکل نمی‌انجامد؟
ما مجموعه‌ای هستیم که متولی تامین بخشی از نیازهای کشور است. افتا، آی‌تی و سایر طرح‌ها، مسایل ملی با گستره وسیع هستند. ما برای مرکز تحقیقات طرح جامع داریم نه برای کل کشور. شورای عالی فناوری کل کشور را می‌بیند ولی ما تحقیقاتی را که بخش ICT به ما ارجاع می‌دهد انجام می‌دهیم چراکه ما در جایگاهی نیستیم که بخواهیم سیاست گذاری ملی انجام دهیم. به عنوان مثال در حوزه ICT مرکز تحقیقات مسایل امنیتی وسیعی را مطرح و در دست پی‌گیری‌دارد، این مسایل با پی گیری‌های افتا تفاوت داشته و به هیچ عنوان هم موازی کاری محسوب نمی شود. ما آن دسته از مسایل امنیتی را پی گیری می‌کنیم که شرکت‌های زیر مجموعه وزارت به ما ارجاع می دهند اما از آنجایی که باید یک برنامه مدون داشته باشیم سعی می کنیم سایر بخش را هدایت کرده و به تصمیم‌سازی و تصمیم گیری کمک کنیم، اما در نهایت آن‌ها هستند که مشخص می‌کنند که به این طرح نیاز دارند یا خیر.
در طرح جامع مشخص می‌کنیم که شرکت‌ها و زیر مجموعه‌ها به چه چیزهایی نیاز دارند. سند راهبردی همان چیزی است که سازمان مدیریت به آن استناد می کند. ما سندی را تدوین کرده و بر اساس آن با سازمان مدیریت به توافقاتی دست می‌یابیم ضمن اینکه این ند می‌تواند اصلاح شود. اصلاح سند به این دلیل است که سال به سال نیازها، تکنولوژی، طرح‌ها و راهبردها تغییر می‌کند. یک راهبرد ممکن است تا پنج سال قابل مصرف باشد و یک راهبرد هم ممکن است فقط یک‌سال قابل استفاده باشد.
در مورد خروجی طرح‌ها در مرکز تحقیقات توضیح دهید. آیا از سرنوشت پروژهها اطلاعی دارید؟ آیا پروژه‌های انجام شده به مصارف کاربردی تعریف شده رسیده‌اند؟
در مورد خروجی‌های گذشته مرکز هیچ تضمینی نمی کنم که آیا بر اساس نیازها صورت گرفته است یا نه و آیا به سرانجام رسیده یا به آرشیو رفته اند ، چون این پروژهها مربوط به زمان مدیریت من نبوده است. رانجام پروژه‌های صورت گرفته از جمله دلایلی بود که باعث شد ما ساختارها را عوض کنیم. اما پروژه هایی که از یک سال گذشته انجام شده است تماما با سند و مدرک بوده و مراحل پی گیری و کاربردی آن وجود دارد.
البته این نکته را هم در نظر داشته باشید در دنیا 3 تا 5 درصد پژوهش‌ها ممکن است به جواب برسد پس در این مرکز تحقیقاتی نیز باید همین را انتظار داشت، یعنی از 100 پروژه باید انتظار 5 پروژه موفق را داشت.
آیا مرکز تحقیقات خارج از مجموعه وزارت هم پروژه دریافت می‌کند؟
از بیرون از مجموعه وزارت پروژه نمی‌گیریم مگر آنکه توافق نامه‌ای بین وزارت‌خانه‌ها صورت گرفته باشد. به‌طورکلی وزارت‌خانه‌ها بودجه‌های خودشان را دارند و خود می‌توانند نیازهای خود را برطرف کنند ما باید نیازهای بخش خودمان را برطرف کنیم.
بودجه مرکز تحقیقات آیا از طرف سازمان مدیریت اعلام شده و اختصاص می‌یابد؟
خیر. سازمان مدیریت به ما پول نمی‌دهد. ما برنامه‌های خود را اعلام می‌کنیم و با توجه به سفارشاتی که از سوی زیر مجموعه‌های وزارت به ما ارجاع شده سازمان مدیریت به آن‌ها اجازه می دهد تا درصدی از بودجه خود را به ما اختصاص دهند تا مرکز تحقیقات نیازهای آن‌ها را برطرف سازد.
در زمینه تامین نیازهای بخش ICT هم به‌نظر می رسد که تضمین چندانی برای اجرای پروژه ها وجود ندارد به طور مثال چندی پیش در این مرکز طرحی پیرامون توسعه کمی و کیفی تلفن همراه با بودجه‌ای بالغ بر یک میلیارد تومان انجام شد که ظاهرا توسط شرکت ارتباطات سیار پذیرفته نشده‌است. از سرنوشت این طرح اطلاعی دارید؟
نه درمورد بودجه و نه از اصل طرح اطلاعاتی در اختیار ندارم.
در برخی از پروژهها شنیده می‌شود که مجری از انعقاد قرار داد منصرف می‌شود، دلیل این موضوع چیست؟
بسیاری از پروژه هایی که مجری از انعقاد قرار داد انصراف داده است به دلیل سخت گیری های دوره جدید است ما خواسته‌ایم که در فازهای مختلف یک پروژه شفاف سازی صورت گیرد و ضانت‌های اجرایی اخذ شود که به همین دلیل برخی از انعقاد قرارداد انصراف داده اند.
در معیارهای ارزیابی پیشنهادات ارسالی آیا به رتبه‌بندی شرکت‌ها توسط سازمان‌ها و انجمن‌های صنفی نیز توجه می‌کنید؟
معیار اصلی ما سنجش توانمندی شرکت‌ها در مورد پروژه پیشنهادی است. البته رتبه بندی‌های موجود را نیز در نظر می‌گیریم اما در برخی از موارد شاید فردی شرکت نداشته و عضو شورای انفورماتیک هم نباشد اما اگر با بررسی‌های صورت گرفته به این نتیجه رسیده باشیم که توان انجام پروژه را دارا بوده و می توانند آن را به نحو مناسب انجام دهد طبیعتا پیشنهاد را قبول می‌کنیم. در بخش ارایه پیشنهادها تمام مراحل از تعیین طرح تا اجرا و فازهای تحقیقات سنجیده می‌شود.
فکر نمی‌کنید عدم توجه به رتبه‌بندی های موجود برای مخاطبانتان ایجاد شبهه می‌کند؟
درست است که درنطر نگرفتن رتبه‌بندی‌ها می‌تواند شبهه برانگیز باشد اما استثناهایی هم از لحاظ توانمندی وجود دارد. بعضی از کارها در بعضی از بخش ها شبهاتی را نیز ایجاد کرده البته در بعضی مواقع این شبهات درست هم است.
برای هر پروژه حداقل 5 تا 10 پیشنهاد ارسال می‌شود. این پیشنهادات بررسی و امتیازگذاری می شوند ضمانت‌های اجرایی گرفته می شود و بعد قرار داد منعقد می شود. اگر بخواهیم رتبه‌ندی‌ها را لحاظ کنیم فقط تعداد محدودی می‌توانند پروژه انجام دهند و با هم رقابت کنند و این درحالی‌است که شاید برخی از شرکت‌ها و یا حتی اشخاص حقیقی توانایی انجام پروژهها را داشته باشد. چرا نباید به آن‌ها فرصت دهیم.
تنها تفاوتی که در تصویب پروژهها درنظر می‌گیریم مربوط به مراکز دانشگاهی‌است. از دانشگاه‌ها برای انجام پروژه ضمانت‌نامه نمی‌گیریم و در ازای آن‌هم پروژه‌های کلان را برای اجرا به آن‌ها نمی‌دهیم.
آیا تا به حال مجبور شده اید ضمانت‌نامه‌های اخذ شده از مجریان طرح‌های خود را به اجرا بگذارید؟
اخذ ضمانت‌نامه در اجرای پروژه‌های تحقیقاتی مهم است. در حال حاضر برخی از ضمانت‌نامه ها به دلیل آنکه مجری نتوانسته به تعهدات خود انجام دهد به اجرا گذاشته شده است.
ما در این ده ماه آیین نامه های زیادی تصویب کرده و در نظر داریم از این به بعد منسجم‌تر جلو رویم تا درصد خطاها پایین بیاید.
به عنوان آخرین سوال، نقاط ضعف مرکز را در چه می‌بینید؟
اینجا مرکزی بود که در آن با بودجه چهارمیلیاردتومانی تحقیق انجام می شد و هم اکنون ما در نظرداریم با بودجه ای 50 میلیاردتومانی مدیریت تحقیق انجام دهیم. در نتیجه مرکز باید پوست عوض کند تا خود را با این شرایط تطبیق دهد.
مجموعه مدیریتی مرکز این آمادگی را دارد اما مجموعه مرکز برای این تطبیق باید تا حدی سختی‌های موجود در ابتدای کار را تحمل کند. وظایف 4 میلیاردی با وظایف 50 میلیاردی متفاوت است. نیازهای امسال ما هم با سال‌های قبل متفاوت است. سوئیچ از تحقیق به مدیریت تحقیق و سوئیچ از یک کار سنتی به یک کار مدرن، جوابگو و پاسخ گو بودن قطعا سختی‌هایی درپی خواهد داشت.
ضعف ما این است که الان 100 درصد آماده این تغییرات نیستیم و باید تمام تلاش خود را در این زمینه به‌کار گیریم. با مشکلات جدی دست و پنجه نرم می کنیم که از ضعف فرهنگ سازمانی نشات می‌گیرد. آموزش و در اختیار داشتن نیروهای تخصصی لازم از دیگر نقاط ضعفمان است. در حال حاضر افراد متخصص و توانمندی در این مرکز مشغول به فعالیت‌هستند اما تعدا آن‌ها کافی نیست.
