نام نویسنده: مریم رضایی
هفت دقیقه زمانی است که طول می‌کشد استارت‌آپ مالی-تکنولوژی کبج (Kabbage) وام برای یک کسب‌وکار کوچک را تصویب کند؛ یعنی 5 هزار برابر سریع‌تر از 20 روزی که تصویب وام از سوی یک بانک معمولی زمان می‌برد. تعجبی ندارد که تجربیات مشتری با شرکت‌های تکنولوژی نه تنها رفتار آنها را تغییر داده، بلکه انتظارات را در مورد نحوه تعامل با همه کسب‌وکارها بالا برده است. همان طور که بررسی انجام شده توسط شرکت تحقیقاتی ایپسوس و لینکداین نشان داده، 67 درصد افراد متمول نسل جدید از استفاده از برندهای خدمات غیرمالی استقبال می‌کنند.
موجود سعی می‌کنند هر چه سریع‌تر خود را سازگار کنند و برای این کار مجموعه رویکردهایی را برای ارتقای تجربیات مشتری به کار می‌گیرند. این رویکردها هر چیزی را شامل می‌شوند؛ از تفکر خلاقانه گرفته تا ایجاد روش‌های جدید برای تعامل مشتری با کسب‌وکارها و دریافت بازخورد مشتری. از آنجایی که بازیگران این میدان فراوان هستند، موانع رشد هم بیشتر می‌شوند و خطری که وجود دارد این است که تلاش‌های بنگاه‌ها به جایی منجر شود که آنها را متمایز نکند. پس یک تجربه عالی که مشتریان را خوشحال می‌کند و موجب وفاداری آنها می‌شود، مورد نیاز است. ما دریافته‌ایم که ارتقای یک تجربه مشتری از یک سطح متوسط به سطحی که مشتری را به هیجان می‌آورد، می‌تواند موجب افزایش 30 تا 50 درصدی اقداماتی مانند بازسازی یا خرید محصولی دیگر شود. در اینجا هفت حوزه‌‌ای را که بنگاه‌های موجود برای طراحی و انتقال تجربیات مشتری عالی می‌توانند انتقال دهند، شناسایی شده‌اند که آنها را معرفی می‌کنیم.
1) از سنجش رفتار مشتری تا صرف زمان با مشتری به منظور شناخت واقعی او
بیشتر شرکت‌ها در مورد مشتریان خود تحقیقات کمی انجام می‌دهند. داده‌هایی که از این تحقیقات به دست می‌آیند، دیدگاه‌های مهمی در اختیار افراد می‌گذارند، اما شرکت‌ها برای ایجاد سفر مشتری متمایز، نه تنها باید رفتار مشتریان خود را بشناسند، بلکه باید همدردی عمیقی با آنها داشته باشند. به‌طور خاص، وقتی مشتریان سختی‌ها و موانعی را تجربه می‌کنند، شرکت‌ها باید با آنها همفکر و همدرد باشند. این یعنی از تکنیک‌های جدید برای شناخت سفر مشتری استقبال کنید: بررسی قوم‌نگاری و مراجعه به فروشگاه که طی آن محققان مشتریان را در فروشگاه‌ها همراهی می‌کنند؛ دریافت خاطرات مشتری که طی آن مشتری در مورد نسخه‌های اولیه یک محصول بازخورد می‌دهد و با استفاده از این بازخوردها تصمیم‌گیری نهایی در مورد محصول صورت می‌گیرد. شرکت‌های بزرگ همچنین دیدگاه واضحی از کل اکوسیستم مشتری ایجاد می‌کنند تا تعاملات مرتبطی را که از سفر اصلی مشتری فراتر می‌رود تشخیص دهند.
مثال: بیمه آب و هوا برای کشاورزان
یک شرکت بیمه محصول جدیدی را تولید می‌کرد تا از دام کشاورزان به واسطه حوادث آب و هوایی محافظت کند. این شرکت تحقیقات بازار را به‌صورت سنتی انجام داد، اما در ضمن تیمی را برای بررسی فعالیت‌های روزانه کشاورزان اعزام کرد. این تیم دریافت که کشاورزان از تکنولوژی استقبال کرده‌اند و فعالیت‌های روزانه خود را با کامپیوترهای شخصی و ابزارهای موبایل پیش می‌برند. شرکت بیمه ابتدا برنامه‌ریزی کرده بود محصول جدید خود را با کانال‌های سنتی بازاریابی کند، اما این تحقیقات باعث شد به نتیجه برسند راه‌حلی دیجیتال ایجاد کنند که به کشاورزان امکان می‌داد اطلاعات مورد نیاز خود را به‌صورت اینترنتی جمع‌آوری کنند. واسط کاربر در این ماجرا ساده‌سازی شد. این شرکت همچنین در یک اپلیکیشن ارزش‌های دیگری به محصول خود افزود که داده‌های آب و هوایی قدیمی و پیش‌بینی آب و هوا را در اختیار مشتری قرار می‌داد.
2) از طراحی واسط کاربر تا طراحی یک تجربه مشتری کامل
بسیاری از مدیران معتقدند طراحی یعنی کاری کنیم که ابزارها و تصاویر زیبا به نظر برسند. تصاویر خوب هر تجربه‌ای را ارتقا می‌بخشند، اما عالی بودن مستلزم آن است که به هر چیزی و هر کسی که نیازهای مشتری را محقق می‌کند، فکر کنید. طراحی واقعی تجربه مشتری، هر گونه تعامل مشتری با یک شرکت و مسیر خرید او را دربرمی‌گیرد. همان گونه که استیو جابز گفته بود «طراحی صرفا آن چیزی نیست که به نظر می‌رسد و حس می‌شود. طراحی یعنی نحوه کاربرد داشتن.» شرکت‌ها برای طراحی یک سفر مشتری جذاب، باید هر کسی را که بر هر بخش از سفر مشتری تاثیرگذار است در لیست خود جای دهند، نه فقط کسانی را که در عنوان خود کلمه «طراحی» را یدک می‌کشند. به‌طور خاص، گروه‌های عملیاتی و IT باید در این لیست جای گیرند. شرکت‌ها نیاز ندارند صرفا نقاط ارتباط با مشتری را ترسیم کنند، بلکه در ضمن آن باید تغییراتی را که در پشت صحنه اتفاق می‌افتد اجرا کنند.
مثال: دستبندهای جادویی دیزنی
دیزنی بعد از یک تلاش پنج ساله برای ریشه‌کن کردن مشکلات خرید بلیت‌های کاغذی در تجربیات بازدیدکنندگان از شهربازی‌های خود در سال 2013، طرح این دستبندها را معرفی کرد. این دستبندهای رنگی از فناوری بی‌سیم بهره برده و قابلیت تایید کارت‌های اعتباری را دارند و قابل ردیابی هستند. کاربران با استفاده از آنها می‌توانند سوار بازی‌ها شوند، پول خوراکی‌ها و هدایایی که می‌خرند بپردازند و حتی در اتاق‌های هتل محل اقامت‌شان در پارک را باز کنند. این موضوع باعث شده یک روز خسته‌کننده که بیشتر آن در صف‌های طولانی خرید بلیت تلف می‌شد، کلا صرف جذابیت‌های پارک شود.
3)از پرداختن به مسائل در سفر مشتری تا تجدید نظر کامل در مورد تجربه مشتری
بسیاری از شرکت‌ها زمان زیادی را صرف ارتقای سفرهای مشتری فعلی خود می‌کنند. این موضوع می‌تواند به کاهش هزینه بیشتر و افزایش کیفیت منجر شود. اما چنین رویکردی همچنین می‌تواند باعث محدود شدن افق دید شرکت‌ها شود و چشم آنها را به روی راهکارهای بهتر ببندد. بازآفرینی واقعی نیازمند نگاهی ویژه به سفری است که مشتری طی می‌کند؛ از دورنمای فکری مشتری گرفته تا یافتن دیدگاه محوری او برای اینکه بدانیم یک سفر جدید چگونه شکل می‌گیرد. پرداختن به نیازهای مشتری باید مرکز توجه قرار گیرد، نه ایجاد یک فرآیند. دخالت دادن افرادی که در شرایط عادی درگیر این فرآیند نیستند می‌تواند روش خوبی برای تشویق به تفکرات تازه باشد. ارزیابی بهترین تجربیات دیجیتال که در صنایع دیگر به کار گرفته می‌شوند نیز منبع الهام مفیدی است.
مثال: سرویس خانگی Amazon Dash
خرده‌فروش‌های اینترنتی می‌دانند که مشتریان هنگام خرید اقلام مورد نیاز خانه، در پایان خرید اغلب چند مورد را فراموش می‌کنند. بیشتر این خرده‌فروشی‌ها با استفاده از راهکارهای اینترنتی به این مشکل رسیدگی می‌کنند: نگه داشتن سفار‌ش‌های دوره‌ای مشتریان در وب‌سایت شرکت تا آنها کل خریدهای خود را به تدریج به یاد آورده و سفارش خود را تکمیل کنند. اما آمازون با یک تحول جامع در تجربه مشتری این شکاف را از بین برده است. آمازون سرویس Amazon Dash را ایجاد کرد تا خرید را برای مشتریان خود آسان‌تر کند. این ابزار شبیه دستگاه بارکدخوان است که از طریق Wi-fi به شبکه خانگی متصل می‌شود. نحوه کار این سرویس از طریق ابزارهای هوشمند کوچکی به اندازه فلش مموری است که دارای دکمه‌ای با چسب مغناطیسی است. این ابزار در نقاط مختلف مثل آشپزخانه، سرویس بهداشتی و… نصب می‌شوند و زمانی که کالایی در خانه شما تمام شده باشد، با فشار دکمه دستور سفارش آن به فروشگاه آمازون ارسال شده و آن کالا در کوتاه‌ترین زمان ممکن به دست شما می‌رسد.
4)از غلبه بر مقررات تا بازنویسی قوانین
در بسیاری از شرکت‌ها، به‌طور خاص شرکت‌های فعال در خدمات مالی، تلاش‌هایی که برای تحول در سفر مشتری صورت می‌گیرد به واسطه هشدارهای مکرر گروه‌هایی که مسوول تضمین اجرای درست قانون هستند، محدود شده است. برخی شرکت‌ها با نوآوری در هر چیزی با این چالش مقابله می‌کنند، اما برخی اقدامات حاکمیتی اغلب به تجربه سختی برای مشتریان تبدیل می‌شود. بهترین شرکت‌ها بر هدف اصلی قوانین متمرکز می‌شوند و قانون‌گذاران و وکلا را درگیر می‌کنند تا به آنها نشان دهند پیشرفت‌های تکنولوژیک چگونه می‌تواند شرایط را برای مشتریان بهتر کند.
مثال: تعیین هویت و تایید اعتبار دیجیتال
پیشرفت‌هایی که در نویسه‌خوان نوری (به اختصار ORC که عبارت است از فرآیند تبدیل تصاویر متنی اسکن شده به فایل‌های قابل جست‌وجو و ویرایش در کامپیوتر) و آموزش ماشینی ایجاد شده به شرکت‌های تکنولوژی امکان داده راه حل‌هایی برای تایید اعتبار اسناد هویتی دولتی مانند کارت هویت ملی و گواهینامه‌های رانندگی با دقت بالا بیابند. بسیاری از بانک‌ها قصد داشتند از این روش برای فراهم کردن امکان افتتاح حساب به‌صورت آنلاین استفاده کنند. اما گروه‌های داخلی ناظر بر اجرای قانون نسبت به عدم ایمنی آن هشدار دادند. یکی از بانک‌ها با مراجعه به قانون‌گذاران و نشان‌دادن طرح اولیه‌ای که فرآیند تازه و تکنولوژی محوری را به آنها نشان می‌داد و اثبات می‌کرد قابل اطمینان‌تر از فرآیند قبلی است، این بن‌بست را شکست. این فرآیند دیجیتال، امتیازی است که به‌صورت اتوماتیک اسامی، آدرس، تاریخ تولد و… را از اسناد هویتی افراد دریافت می‌کند و بنابراین مشتریان حتی نیاز نیست اطلاعات شخصی خود را هنگام باز کردن حساب به‌صورت اینترنتی تایپ کنند.
5) از تولید سریع نرم‌افزار تا تبدیل شدن به سازمانی چابک
بسیاری از بنگاه‌های موجود از فعالیت‌های تولید سریع نرم‌افزار درون واحدهای IT خود استفاده می‌کنند و معتقدند این یعنی سازمان آنها چابک است. اما عملکرد سریع بخش IT صرفا نمی‌تواند شرکت‌ها را از مزایای کامل چابک بودن برخوردار کند، چون چنین شرکت‌هایی هنوز گرفتار روش‌های سنتی و کند تصمیم‌گیری و اجرا هستند. ایجاد تجربیات مشتری خلاقانه و سازگار مستلزم آن است که کل سازمان چابک باشد. برای ایجاد این تغییر باید استانداردها و روش‌های کار جدیدی ایجاد شود.
مثال: تیم‌های توسعه سریع در سراسر سازمان
یک بانک اروپایی در بخش IT خود تیم‌هایی تخصصی گماشت. اما با توجه به تصمیم‌گیری کند و تاخیر در عملیاتی کردن نرم‌افزار جدیدی که تولید شده بود، معرفی محصول جدید به مشتری یک سال طول کشید. این بانک برای کوتاه‌تر کردن زمان معرفی محصول به بازار، تصمیم گرفت تیم‌هایی با کارکردهای مختلف ایجاد کند که مسوول توانمندسازی مدیران تولید باشند. از آنجا که سیستم‌های IT می‌توانند عامل جلوگیری از چابکی سازمان شوند، بانک به یک معماری IT مدرن و تکنولوژی‌های ابری روی آورد و با ایجاد چابکی در کل سازمان زمان ورود محصول به بازار را به میزان قابل توجهی کاهش داد.
6)از ارائه یک محصول تا تکرار دائم
بسیاری از بنگاه‌های موجود ابتدا کشف می‌کنند چه محصول یا خدمات جدیدی را می‌خواهند برای مشتری ایجاد کنند و سپس پروژه‌ها یا آزمایش آن را شروع می‌کنند. این شرایط به ندرت و یک بار در سال یا شاید هر 6 تا 9 ماه یک بار ممکن است پیش آید. اما استارت‌آپ‌‌های منطقه سیلیکون ولی از یک عقیده محکم پیروی می‌کنند که می‌گوید یک محصول هیچ گاه تکمیل نمی‌شود. این شرکت‌ها محصول را ابتدا به هدف دریافت بازخورد مشتری تولید می‌کنند و سپس بر اساس داده‌هایی که از او به دست می‌آورند، مدل توسعه یافته آن محصول به سرعت وارد بازار می‌شود. واقعیت این است که امکان ندارد زودتر بفهمید آیا یک تجربه مورد استقبال مشتری قرار خواهد گرفت یا نه. پس بهتر است بر اساس دروندادهای واقعی مشتری پیش بروید.
مثال: افتتاح حساب با تبلت
وقتی یک بنک اروپایی چند بار تلاش کرد فرآیند افتتاح حساب خود را با پروژه‌های بزرگ تثبیت کند، دچار لغزش شد. این بانک در عوض یک طرح آزمایشی کوچک در چند منطقه محدود راه‌اندازی کرد و صرفا بر مشتریان دانشجو متمرکز شد. آنها با استفاده از این رویکرد جدید توانستند یک اپلیکیشن جدید را که امکان افتتاح حساب با تبلت را فراهم می‌کرد تنها در مدت 16 هفته تولید کنند. سپس نسخه‌های تازه‌تر این اپلیکیشن را با استفاده از بازخوردهایی که از کاربران گرفته بودند تکرار کردند و آن را توسعه دادند تا مشتریان بتوانند با سرعت بیشتری این کار را انجام دهند. بعد از این آزمون و خطاها، اپلیکیشن کاربرد گسترده‌تری یافت و در شعبه‌های دیگر هم مورد استفاده قرار گرفت.
7)از همکاری تحت هدایت رهبران سازمان تا پیشبرد کار به‌صورت اتوماتیک
شرکت‌ها باید کارمندان خود را به سوی نقش‌هایی فراتر از کارکرد سنتی سوق دهند و امکان همکاری آنها را برای بازآفرینی سفر مشتری ایجاد کنند. این کار با ایجاد تیم‌های پروژه موقت انجام می‌شود. اما پاسخ دادن به مشکل یک مشتری یا توسعه سفر او مستلزم وجود فرهنگی است که در آن افراد با مهارت‌های مختلف به‌صورت خودکار همکاری کنند. تحلیل‌های ما نشان می‌دهد کمتر از 30 درصد شرکت‌ها اعلام کرده‌اند که از یک فرهنگ مشارکتی جامع برخوردارند. پیشرفت در این زمینه با انگیزه‌بخشی و توانمندسازی کارمندان درجه اول سازمان و تبیین یک هدف واضح به دست می‌آید. تکنولوژی هم در این میان نقش دارد. حرکت به سوی محیط‌های مجازی و مبتنی بر رایانش ابری باعث می‌شود شرکت‌ها به تیم‌های خود در زمینه نوآوری کمک کنند.
مثال: حمایت از همکاری برای یک برنامه چابک
در یک موسسه مالی در اروپا، افراد برای اجرای برنامه‌ای که سه ماه وقت داشت بسیج شده بودند و هر یک از تیم‌ها سخت کار می‌کردند، اما پیشرفتی واقعی در کارشان حاصل نمی‌شد. چرا؟ شرکت یک تیم که اعضای آن را افرادی با کارکردهای مختلف تشکیل می‌دادند ایجاد کرد. این تیم واحدهای کلیدی را دربرمی‌گرفت، اما اعضای آن همچنان به سرگروه‌های خود گزارش می‌دادند و در 6 مکان جداگانه کار می‌کردند. شرکت متوجه شد این اقدام با مشکلاتی روبه‌رو است و بنابراین یک مدیر را به‌عنوان رهبر همه این تیم‌ها انتخاب کرد و به مدت پنج روز کامل جلسات فردی بین تیم‌ها برگزار شد و باعث شد اعضا برای اولین بار چهره به چهره همتایان خود را در گروه‌های مختلف ببینند. سرگروه‌ها مستقیم دستورالعمل‌های خود را ارائه دادند و به اعضای تیم کمک کردند با ایجاد انسجام و اعتماد مهارت‌های جدید به دست آوردند. بسیاری از بنگاه‌ها این روزها سخت تلاش می‌کنند سفر مشتری جدیدی ایجاد کنند. اما تنها بنگاه‌هایی موفق خواهند بود که مرزبندی‌ها را از بین برده و همزمان نسل بعدی تفکر و عملکرد دیجیتال را به کار گیرند.
منبع: دنیای اقتصاد
منبع : McKinsey