شرکت‌ها هر چه بیشتر در دنیای پیچیده فعالیت میکنند، فضاهای کسبوکار متنوع تر و دینامیک تر شده اند و بیش از هر زمان دیگری به هم مرتبط و غیرقابل پیش بینی هستند. با این حال، بسیاری از شرکت‌ها نسبت به استراتژی هنوز رویکردهای کلاسیک را که برای دوران ثبات طراحی شده، دنبال میکنند و بر تحلیل و برنامه ریزی متمرکز بر به حداکثررسانی عملکرد کوتاه‌مدت به جای ایستادگی نتیجهبخش در بلندمدت متمرکزند. این گونه کسبوکارها چگونه روزگار میگذرانند؟
برای پاسخ به این سوال، طول عمر بیش از 3 هزار شرکت سهامی عام در آمریکا را در یک دوره زمانی 50 ساله بررسی کردیم. نتایج شفاف است: کسبوکارها این روزها سریعتر از هر زمان دیگری در حال محو شدن هستند. در پنج سال آینده، یک شرکت از هر سه شرکت سهامی عام به یکی از دلایل ورشکستگی، انحلال، ادغام و تملک یا دلایل دیگر، از دور خارج میشود. این روند 6 برابر میزان از بین رفتن شرکت‌ها در 40 سال گذشته است. اگرچه ممکن است شرکت‌ها را به عنوان نهادهای بادوام تصور کنیم، باید گفت این روزها به‌طور میانگین در سنی بسیار پایینتر از کارمندان خود از بین می روند. و این افزایش مرگومیر در میان شرکت‌ها ربطی به اندازه، سن یا بخشی که در آن فعالیت میکنند ندارد. نه مقیاس و نه تجربه تضمینی در برابر از بین رفتن زودهنگام آنها نیست. ما معتقدیم شرکت‌ها در سن پایینتری از بین میروند چون نمیتوانند خود را با پیچیدگی فزاینده محیط خود سازگار کنند. بسیاری از آنها تعبیر غلطی از محیط دارند، برخی رویکرد اشتباهی نسبت به استراتژی دارند یا نمیتوانند از رویکردی ماندگار در برابر رفتارها و قابلیتها حمایت کنند.
در این صورت چگونه میتوانند به شکوفایی برسند و دوام داشته باشند؟ تحقیقات ما در فصل مشترک استراتژی کسبوکار، زیستشناسی و سیستمهای پیچیده بر چیزی متمرکز میشود که این سیستمها را قدرتمند میسازد. برخی متخصصان کسبوکار گفتهاند که شرکت‌ها مثل گونه های زیستی هستند و تلاش کردهاند درس های کسب وکار را از زیستشناسی استخراج کنند. تاکید ما بر این است که شرکت‌ها از یک جنبه بسیار مهم مشابه گونههای زیستی هستند: هر دو آنها سیستمهای پیچیده انطباقی تلقی میشوند. بنابراین، اصولی که باعث استحکام این سیستمها میشوند – چه طبیعی و چه دستی- به‌طور مستقیم در کسب وکار کاربردپذیر هستند. برای پی بردن به چگونگی این موضوع، باید نگاهی بیندازیم به اینکه این سیستمها چه هستند و چه کاربردی دارند.
کسبوکاری پیچیده
در یک سیستم پیچیده سازگار، وقایع و تعاملات داخلی بین «عاملها» – چه مورچه ها، چه درختان و چه انسان – کل سیستم را تغییر شکل میدهد. سپس ساختار جدید سیستم بر این عوامل فردی تاثیر میگذارد و به تغییرات بیشتر در سیستم کلی منجر میشود. بنابراین این سیستم به‌طور مداوم از طریق چرخهای از تعاملات، ظهور و بازخورد محلی به شیوههایی که پیش بینی آن سخت است، رشد و نمو میکند. در طبیعت هم این نمایش را زمانی میبینیم که مثلا نوعی از مورچهها اگرچه به صورت فردی قوانین رفتاری سادهای را دنبال میکنند، اما به صورت جمعی لانه بزرگی متشکل از چند میلیون مورچه را ایجاد میکنند که ممکن است یک قلمرو یک کیلومتر مربعی را پوشش دهد. در کسبوکار شاهدیم که کارمندان و مدیریت از طریق رفتارها و تعاملات داخلی، ساختار، رفتار و عملکرد کلی یک شرکت را شکل میدهند. در هر دو حوزه، این نتایج به دست آمده بر افراد تاثیر میگذارد و فضاهای جدیدی برای تعاملات آنها ایجاد میکند. چه دینامیک های تیمی، چه تکامل تدریجی استراتژیها و چه رفتار بازارها را در نظر بگیریم، الگوی تعاملات، ظهور و بازخورد داخلی واضح است.
سیستمهای پیچیده انطباقی اغلب در سیستمهای گسترده تر لانه میگزینند. یک جمعیت سیستم پیچیده انطباقی است که در یک اکوسیستم طبیعی لانهگزینی کرده که آن هم به نوبه خود در محیط زیستی گستردهتری لانه دارد. یک شرکت هم سیستم پیچیده انطباقی است که در یک اکوسیستم کسبوکار لانه گزینی کرده و به نوبه خود در محیط اجتماعی گستردهای لانه دارد. بنابراین پیچیدگی در سطوح مختلفی وجود دارد، نه فقط درون مرزهای سازمانی؛ و در هر سطحی بین آنچه برای یک عامل فردی مناسب است و آنچه برای سیستم بزرگ‌تر مناسب است، تنش وجود دارد. اما معنای این موضوع برای رهبران کسبوکار چیست؟
اول، آنها باید در مورد آنچه میتوانند پیشبینی و کنترل کنند، آنچه میتوانند به صورت مشارکتی شکل دهند در مورد آنچه فراتر از دسترس نفوذ مدیریتی است، واقعگرا باشند. به‌طور خاص، آنها باید انتظار داشته باشند که نتایج غیرقابل پیش بینی از اقداماتی در سطوح پایینتر ناشی میشود. یک نمونه واضح این موضوع بحران مالی سال 2008-2007 است که در طول آن ریسک ایجاد شده در بازار املاک آمریکا به‌طور فاجعهآمیزی در نظام مالی جهان گسترش یافت.
دوم، آنها باید فراتر از آنچه شرکت‌هایشان تحت تملک دارند یا کنترل میکنند را بنگرند و پیچیدگی را خارج از شرکت‌های خود مورد نظارت قرار دهند. مدیران عامل باید تضمین کنند که شرکت‌های آنها نقش مستقیمی در سیستم دارند، درحالی‌که مزایایی کافی برای توجیه این مشارکت دریافت میکنند. شرکت‌هایی که در ارزشآفرینی برای ذی‌نفعان کلیدی در سیستمی گستردهتر شکست میخورند، در نهایت به حاشیه رانده میشوند. شرکت سونی را در نظر بگیرید که اولین کتابخوان الکترونیک را سه سال قبل از شرکت آمازون وارد بازار کرد، اما قاطعانه در برابر نرم افزار کیندل آمازون شکست خورد و در سال 2014 از این بازار بیرون رفت. دلیل این شکست آن بود که سونی نتوانست ارزش پیشنهادی جذابی ارائه کند که عناصر کلیدی اکوسیستم انتشارات – یعنی نویسندگان و ناشران – را به تحرک وا دارد و وقتی این کتابخوان الکترونیکی راهاندازی شد، تنها 800 عنوان کتاب را همراه آن معرفی کرد. در مقابل، آمازون از همان ابتدا سود خود را قربانی کرد و کتابهای الکترونیکی را با قیمتی کمتر از پولی که به ناشران پرداخت کرده بود به فروش رساند. همچنین این شرکت در مدیریت حقوق دیجیتال سرمایهگذاری کرد تا رشد اکوسیستم خود را تحریک کند. آمازون با حمایت دیگر ذی‌نفعان 88 هزار کتاب الکترونیکی آماده برای دانلود معرفی کرد.
سوم، رهبران کسبوکار باید از این واقعیت نامناسب استقبال کنند: اینکه تلاشها برای کنترل مستقیم عاملها در سطوح پایینتر سیستم، اغلب به ایجاد نتایج ضد شهودی در سطوح بالاتر منجر میشود؛ مثل رکود یک استراتژی یا فروپاشی یک اکوسیستم. آنها باید از اتکا بر مدلهای سببی ساده انگارانه اجتناب کرده و تنها تلاش کنند رفتارهای فردی را به‌طور مستقیم مدیریت کنند و در عوض، به دنبال شکلدهی فضایی برای این رفتار باشند. به عنوان مثال، سوالها یا قوانین ساده با هدف پرورش استقلال و همکاری و تقویت ابتکار کارمندان میتواند موثرتر از کنترل بالا به پایین در شکل دهی رفتار جمعی باشد.
عدم یکنواختی را حفظ کنید
تنوع در واحدهای یک سیستم پیچیده انطباقی به سیستم امکان میدهد با یک محیط در حال تغییر سازگار شود. از نظر زیستشناسی، این عدم یکنواختی توضیح میدهد که چرا بسیاری از بیماریها با وجود تلاشهایی که برای ریشه کن کردن آنها صورت میگیرد، همچنان وجود دارند. ویروس آنفلوآنزا نوع A به سرعت تغییر شکل میدهد و به همین دلیل زیاد قسر در میرود. اگرچه در برابر حالتهای متداول این ویروس مقاومتهایی ایجاد شده، اما ویروسهای مدل جدید همواره ظهور میکنند. به‌طور کلی تنوع محصول، سازگاری تکاملی است: اجزای ناهمگون و ناهماهنگ یک سیستم مخزنی را تشکیل میدهند که انتخاب بر اساس آن صورت میگیرد.
در یک کسبوکار، رهبران سیستمهای پیچیده انطباقی باید مطمئن شوند که شرکت به اندازه کافی و در سه بعد تنوع دارد: افراد، ایدهها و تلاشها. این موضوع ممکن است بازدهی کوتاه‌مدت را قربانی کند، اما برای استحکام شرکت در بلندمدت ضروری است. برای شروع باید افرادی را استخدام کرد که از نظر تیپهای شخصیتی، سوابق تحصیلی و سبک کاری متنوع باشند. اما حتی در میان این تنوع، کارمندان معمولا دوست ندارند منطقه غالب کسبوکار را به چالش بکشند، به‌خصوص اگر شرکت عملکرد موفقی داشته باشد. ممکن است برای تشویق افراد برای ریسک کردن و طرح ایده های جدید یک تحول فرهنگی واضح و حمایت مدیریتی فعال مورد نیاز باشد. در واقع، عدم وجود اشتباه نشانه واضح فرصتهای از دست رفته و در نهایت شکنندگی بنگاه است. بسیاری از شرکت‌های واقع در منطقه سیلیکون ولی، از شکستهای مولد یا آموزنده خود که در موفقیتهای بعدی نقش دارند، تجلیل میکنند.
شرکت فوجی فیلم نمونه استحکام به واسطه ناهمگونی استراتژیک است. صنعت حوزه فعالیت این شرکت در اواخر دهه 90، زمانی که عکاسی دیجیتال وارد بازار مصرفی شد و خیلی سریع تقاضای فیلمهای عکاسی را از بین برد، با یک بحران مواجه شد. فوجی فیلم با اجرای مجموعه اصلاحات بنیادی برای متنوعسازی کسبوکار خود به این شرایط واکنش نشان داد و با شرکت‌های جدید شریک شد و سرمایهگذاری سنگینی در بخش تحقیق و توسعه انجام داد و 40 شرکت را تحت تملک خود درآورد. چیزی که رویکرد فوجی فیلم را از دیگر غول این صنعت یعنی کداک متمایز کرده، این بود که فوجی علاوه‌بر موضوعات نزدیک و واضح، حوزههای کسبوکار جدید مثل داروسازی و لوازم آرایش را کشف کرد که میتوانست در آنها از قابلیتهای موجود در شیمی و مواد بهرهبرداری کند. همچنین فوجی چنین اقدامات اصلاحی را به قدر کفایت انجام داد. تلاشهای اکتشافی این شرکت و تنوعسازی آن نتیجهبخش بود. با اینکه بازار فیلم دوربین در سال 2000 به اوج خود رسیده بود و طی 10 سال پس از آن تا 90 درصد سقوط کرد، فوجی فیلم در این مدت رشد کرد و در مقابل آن کداک در سال 2012 اعلام ورشکستگی کرد.
انتظار شگفتی داشته باشید، اما ابهام را کاهش دهید
یک ویژگی کلیدی سیستمهای پیچیده انطباقی این است که نمیتوانیم وضعیت آینده آنها را به‌طور دقیق پیشبینی کنیم. به هر حال، میتوانیم نشانهها را جمعآوری کنیم، الگوهای تغییر را کشف و نتایج محتمل را تصور کنیم و برای به حداقل رساندن نشانه ها، الگوها و نتایج نامطلوب اقداماتی انجام دهیم. «پروتکل مونترال» که قوانین جهانی برای حفاظت از لایه ازون را تنظیم کرده، این قابلیتها را به نمایش میگذارد. دانشمندان بسیاری از کشورها جمع میشوند تا اثرات از بین رفتن لایه ازون بر سلامت انسان را تحلیل کنند. از آنجا که جو یک سیستم پیچیده انطباقی است، اثر دقیق فعالیت انسان قابل پیشبینی نیست. با این حال، جامعه علمی با ارائه شواهدی محکم در مورد احتمال از بین رفتن بیشتر لایه ازون، به یک اجماع برای اقدام در این زمینه رسیده و سازمان ملل این پروتکل را «موفقترین توافق زیست محیطی بینالمللی تاکنون» نامیده است. طبیعت به ما اجازه نمیدهد آینده را پیشبینی کنیم، اما به اندازه کافی شواهدی را نشان میدهد که بتوانیم بلایا را دفع کنیم.
در سیستمهای کسب وکار هیچ چیز سختتر از پیش بینی پیشرفت و اثر تکنولوژیهای جدید نیست، اما نظارت بر فعالیتهای رقبای مستقل و واکنش نشان دادن به آن در تلاش برای جلوگیری از نادیده گرفته شدن، ارزشمند است. شرکت‌هایی که این کار را انجام میدهند چند اقدام خوب را در دستور کار قرار دادهاند. اول، اگر فعال باشند، میپذیرند که مدلهای کسبوکارشان بالاخره در مرحلهای از بین میرود و آنها باید توجه کنند این اتفاق چطور رخ میدهد و چه کاری باید در برابر آن انجام دهند. دوم، آنها میدانند که تغییر اغلب از پیرامون یک صنعت ایجاد میشود؛ از استارتآپها یا چالشگرانی که هیچ گزینهای جز شرطبندی علیه مدلهای موجود ندارند. سوم، آنها سیگنالهای ضعیف را از جریانات پولی هوشمند و فعالیتهای کارآفرینی در مراحل اولیه که این شرطها را علیه مدلهای آنها شکل میدهند، جمعآوری میکنند. چهارم، آنها تفکر شرطی دارند. یعنی به جای اینکه سوال بدون پاسخی را که آیا این شرکت یا آن شرکت، این تکنولوژی یا آن تکنولوژی پیروز میشود را مطرح کنند، میپرسند: اگر ایده مستقل کارآیی داشت، عواقب آن برای ما چه بود؟ در نهایت، آنها با تکرار ایده، به دست آوردن آن یا حالت تدافعی علیه آن، در برابر هرگونه تهدیدی فعالیتهای بازدارنده انجام میدهند.
شرکت فرانسوی تولیدکننده لنزهای چشمی و تجهیزات چشمپزشکی اسیلور (Essilor) که در چند دهه گذشته میزان سود و فروش و درآمد خود را در یک صنعت اشباع شده و کمرشد بالا نگه داشته، نمونه خوبی برای این رویکرد است. هوبرت ساگنیرز (Hubert Sagnieres)، مدیرعامل این شرکت میگوید: «تکنولوژی مهم اما غیرقابل پیشبینی است و ما نمیتوانیم کنترل همهجانبه آن را در دست داشته باشیم، اما میتوانیم تهدیدها و فرصتها را به صورت سیستماتیک بررسی کنیم، قاطعانه در مورد آنها تصمیم بگیریم و قابلیتهایی برای بهرهبرداری از آن ایجاد کنیم.» این رویکرد باعث شد شرکت اسیلور در سال 1995 تملک جنتکس (Gentex) را به دست آورد و آن را به یک شرکت پیشتاز جهانی در لنزهای پلیکربنات تبدیل کند، همچنین به جنتکس امکان داد به تکنولوژی روکاری دیجیتال دست یابد و از آن بهرهبرداری کند.
نقل از : دنیای اقتصاد
منبع : HBR
