نام نویسنده: Whitney Johnson
واژه نوآوری اخلالگر یا نوآوری تحول‌گرایانه (Disruptive innovation) اولین بار توسط کلیتون کریستنسن (Clayton Christensen)، استاد دانشکده کسب‌وکار هاروارد، در سال ۱۹۹۵ به‌کار گرفته شد. منظور او از این عبارت شکلی از نوآوری بود که یک بازار و شبکه ارزشی جدید ایجاد کرده و شکافی در بازار و شبکه ارزشی فعلی ایجاد می‌کند که در نهایت منجر به تغییر رهبران بازار، نوع محصولات و شراکت‌ها می‌شود. اخلالگران بهتر از هر کس دیگری می‌دانند که ما تا چه حد در مقابل آنها آسیب‌پذیر هستیم و اغلب این شکاف‌ها سریع‌تر از چیزی که فکرش را می‌کنیم به وقوع می‌پیوندند. هر کسی که صاحب کسب‌وکاری است نیاز به یک نمایشنامه دوم و حتی شاید سوم و بیشتر دارد. در اینجا چالش اصلی زمان‌بندی است. ما اغلب نیاز داریم سراغ یک برنامه جایگزین (Plan B) برویم؛ حتی وقتی که برنامه اصلی (Plan A) در دوران رشد کامل خود قرار دارد. اغلب دیری نمی‌پاید که سر و کله یک اخلالگر در صنعت‌مان پیدا می‌شود و در صورتی که از قبل برای این موضوع فکری نکرده باشیم، خانه رویاهای‌مان را خراب می‌کند.
شرکت کاستکو (Costco) را در نظر بگیرید که یک کسب‌وکار بسیار موفق خرده‌فروشی و عمده‌فروشی است.کاستکو چیزی حدود سه تا چهار دهه در این صنعت حضور دارد و تمامی رقبا را وادار کرده است که خود را با شرایط بازار وفق دهند. اما علائم هشداردهنده برای این کسب‌وکار کم‌کم در حال ظاهر شدن هستند. آنهایی که با فضای پر ازدحام و مملو از مشتری فروشگاه‌های کاستکو آشنا هستند، شاید تعجب کنند که چنین فروشگاه‌های موفقی با چه مشکلاتی ممکن است روبه‌رو شوند؟ برای افرادی که با نحوه فعالیت این فروشگاه‌ها آشنا نیستند، باید بگوییم که خریداران می‌توانند یک کارت عضویت سالانه از باشگاه مشتریان خریداری کنند و در عوض از تخفیفات متنوعی که در مورد لوازم ضروری منزل و سایر کالاها اعمال می‌شود استفاده کنند. شما مجبورید نیازتان را به صورت عمده خریداری کنید، ولی در عوض صرفه‌جویی در هزینه نیز به همان نسبت قابل توجه است. پس کجای کار می‌لنگد؟ اولین و مهم‌ترین موضوع موقعیت مکانی این فروشگاه‌ها است. آنها اغلب در مناطق حومه شهرها قرار دارند که می‌توان از طریق آزادراه‌ها به آن دسترسی پیدا کرد و معمولا مناسب حال خانواده‌های بزرگی است که در خانه‌های بزرگ‌تر واقع در مناطق حومه‌ای سکونت دارند.
اما دسترسی به آنها به اندازه دسترسی به بازارهای محلی مناسب نیست. در دوران رونق کسب‌وکار شاید این موضوع چندان مهم نباشد و خریداران حاضر باشند که چند کیلومتر اضافه‌تر رانندگی کنند تا به محل این فروشگاه‌های بزرگ برسند، به‌ویژه آنکه کاستکو بنزین را در جایگاه‌های اختصاصی خود با نرخ‌های مناسب عرضه می‌کند تا برای خریداران جذاب باشد. اما حالا که در دهه دوم قرن بیست و یکم هستیم، آمارهای جمعیتی به سود این فروشگاه‌ها در حال تغییر نیست. اکثریت مشتریان وفادار در حال پیر شدن هستند و نسل جوان‌تر به سکونت در مرکز شهر که خانه‌ها و اندازه خانوارها در آنها کوچک‌تر است و خرید عمده مایحتاج منزل چندان مرسوم نیست، تمایل دارند. اگر فضای ذخیره‌سازی شما حداقل باشد، طبیعی است که یک بسته 12 تایی دستمال توالت نمی‌خرید. این تغییرات در مشتریان و سبک خرید آنها هر چند تدریجی و آرام است اما پایدار است. همین موارد به ظاهر جزئی است که محرک‌های اصلی نوآوری و اخلال در بازار خواهند بود.
این تغییرات چالش‌هایی جدی برای کسب‌وکارهای موفق ایجاد می‌کند که مدت‌هاست در دوران بلوغ به سر می‌برند. مشکلی که کاستکو در زمینه موقعیت مکانی الان با آن دست به گریبان است لاینحل نیست، هرچند مساله قرارگیری فروشگاه‌ها در مناطق حومه‌ای یک‌شبه نیز حل نمی‌شود. اما مشکل دومی که کاستکو و کسب‌وکارهای مشابه با آن مواجه هستند، بحث فروشگاه‌های آنلاین است. آیا مشتری ترجیح می‌دهد زحمت رانندگی برای رسیدن به فروشگاه و راه رفتن در فضای عظیم آن را به جان بخرد یا از طریق لپ‌تاپ کالای مورد نیاز را از آمازون پرایم (Amazon Prime) سفارش بدهد؟ شرکت آمازون فرصت خرید در محیط‌هایی مانند کاستکو را در منزل افراد فراهم کرده است. آمازون حتی برای غلبه بر مزیت رقابتی کاستکو (خرید به‌صورت عمده) نیز فکر کرده و آن برنامه اشتراک است. از طریق این برنامه اشتراک، مشتری می‌تواند محصولی مانند دستمال توالت را بر اساس یک برنامه منظم اما در اندازه کمتر دریافت کند. یعنی عملا مشکل فضا و راحتی خرید برای او حل شده است.
هرچند جایگاه آمازون پرایم نیز توسط کسب‌وکارهای تازه‌وارد مورد تهدید قرار گرفته است. شرکت باکسد (Boxed.com) یک اخلالگر محسوب می‌شود که فرصت خرید عمده به صورت آنلاین را فراهم آورده است. حق انتخاب‌هایی که در حال حاضر به مشتری می‌دهند محدود است، اما به سرعت در حال توسعه است و برخلاف کاستکو از افراد حق عضویت سالانه طلب نمی‌کند. خریدهایی که ارزش آنها از میزان خاصی بیشتر باشد، توسط این شرکت به رایگان تحویل داده خواهند شد. در شرایطی که حتی کسب‌وکاری مانند آمازون پرایم باید نگران جایگاهش باشد، فروشگاه‌های فیزیکی چگونه خود را با شرایط جدید بازار وفق می‌دهند؟
در واقع آنها خودشان را وفق نمی‌دهند و این همان مشکل سوم آنها است. تحلیل‌ها نشان می‌دهد که عضویت‌های جدید این فروشگاه‌ها در حال کاهش است و با توجه به اینکه عضویت‌ها خود یک جریان درآمدی عظیم محسوب می‌شوند، درآمد این فروشگاه‌ها به شدت در معرض تهدید قرار دارد. بزرگ‌ترین انتقاد به کسب‌وکارهایی مانند کاستکو این است که ظاهرا آنها هیچ طرح جایگزینی ندارند. آمارها شرایط هشداردهنده‌ای را برای آینده مدل کسب‌وکار کاستکو نشان می‌دهند. اما درسی که می‌توان از وضعیت فعلی کاستکو گرفت آن است که زمان طراحی و اجرای یک برنامه جایگزین خیلی قبل‌تر از زمانی است که واقعا به آن نیاز داریم. اگر آنقدر صبر کنیم که رشد کسب‌وکارمان کند شود یا دوران رکود فرابرسد، در خطر عقب ماندن از شرایط جدید قرار می‌گیریم. در واقع، همان موقعی که همه چیز دارد خوب پیش می‌رود، باید به فکر برنامه جایگزین باشیم.
منبع : دنیای اقتصاد / HBR