نام نویسنده: Roger L. Martin
منطقی که ما به‌کار می‌گیریم تا دنیا را به همان شکلی که «هست» درک کنیم، ممکن است مانع از این شود که دنیا را به شکلی که «می‌تواند باشد»، تجسم کنیم. هر کسی که ایده‌های جدیدی را در ذهن می‌پروراند به مرور درمی‌یابد که یکی از بزرگ‌ترین چالش‌ها، همین امر بدیهی است. این یعنی برای جلب حمایت سازمان برای اجرای یک ایده و به همان اندازه که خود ایده مهم است، نحوه پرورش، به اشتراک گذاشتن و به اجرا رساندن آن نیز حائز اهمیت است.ما معمولا زمانی نسبت به اجرای یک ایده متعهد می‌شویم که آن ایده از نظر منطقی برای ما قانع‌کننده باشد و از نظر احساسی نیز با آن احساس راحتی کنیم. در دنیای مدرن، ما بیشتر روی جنبه منطقی تمرکز می‌کنیم، با فرض بر اینکه پس از اجرای ایده، احساسات به مرور ایجاد خواهند شد.
اصلی‌ترین ابزاری که در این راستا به‌کار می‌بریم، تجزیه و تحلیل داده‌ها است. وقتی یک ایده که از نظر منطقی قابل پذیرش است با داده‌هایی همراه می‌شود که از این ایده حمایت می‌کنند، این طور نتیجه‌گیری می‌کنیم که برای اجرای آن ایده مدرک یا دلیل کافی وجود دارد. بنابراین در دنیای مدرن، معادله اجرای یک ایده به این شکل است: منطق به‌علاوه داده‌ها، مساوی است با دلیل کافی. دلیل کافی باعث ایجاد آرامش احساسی می‌شود و همه اینها موجب می‌شوند شما برای اجرای آن ایده انگیزه داشته باشید.اما مشکلی که در رابطه با یک ایده «جدید» وجود دارد این است که داده‌ای برای ارزیابی آن وجود ندارد که اگر داده‌ای وجود داشت، آن ایده دیگر جدید نبود. فقدان داده‌ها معادله ما را بر هم می‌زند. بنابراین معادله اجرای یک ایده جدید از این قرار است: منطق بدون داده، نتیجه می‌دهد: شک و تردید. شک و تردید نتیجه می‌دهد: عدم آرامش احساسی.
تمایل به بهره‌برداری بیشتر و اکتشاف کمتر
جای تعجبی ندارد اگر بسیاری از ایده‌های جدید هرگز به مرحله اجرا نمی‌رسند. تجربیات و آموزش‌هایی که از کودکی دیده‌ایم به ما آموخته‌اند که از نظر منطقی، ایده بدون داده مساوی است با نبود دلیل کافی برای اجرای آن و فقدان دلیل کافی مساوی است با عدم آرامش احساسی. در نتیجه این آموزه‌های غلط، ما در برابر ایده‌های جدید جبهه می‌گیریم. از طرف دیگر، گرایش ما نسبت به تجزیه و تحلیل داده‌ها باعث می‌شود از کاستی‌های «مدرک آماری» غافل شویم. دلیل و مدرک آماری از داده‌های مربوط به گذشته منتج شده است. و همه ما می‌دانیم که آینده و گذشته هرگز کاملا شبیه هم نیستند. صرف‌نظر از این حقیقت آشکار، آرامشی که از ترکیب منطق و داده‌ها حاصل می‌شود، باعث می‌شود همچنان به بهره‌برداری از آنچه «ثابت» شده است بپردازیم و هرگز وارد دنیای ناشناخته‌ها نشویم. ما معمولا برای کشف و اثبات «ثابت نشده‌ها» تلاش نمی‌کنیم. پیامد این گرایش در عرصه کسب‌وکار این است که استارت‌آپ‌هایی که مشتاق کشف ایده‌های جدید هستند، شرکت‌های قدیمی‌تر را که با ایده‌های جدید میانه‌ای ندارند از دور رقابت خارج کنند.
اهمیت طراحی مداخله‌ای
با توجه به آنچه گفته شد، خلق یک ایده جدید به تنهایی کافی نیست. ما باید به دنبال روش‌هایی جدید برای معرفی ایده‌ها و کشف آینده باشیم وگرنه از این ایده‌ها استقبال نخواهد شد و این ایده‌ها هرگز به دنیای محصولات و خدمات راه پیدا نخواهند کرد. همین امر باعث شکل‌گیری مفهوم جدیدی به نام «طراحی‌مداخله‌ای» شده است. در طراحی مداخله‌ای، تمرکز اصلی صاحب ایده روی طراحی محصول یا خدمات نیست، بلکه بیشتر روی معرفی و تبلیغ آن ایده تمرکز می‌کند. اگر متغیر داده را از معادله «منطق+داده+احساس» حذف کنیم، دو متغیر دیگر باید به‌شدت قدرتمند باشند تا یک ایده عملی شود؛ اما مشکل اینجاست که حتی اگر منطق محکمی پشت یک ایده وجود داشته باشد، باز هم دلیل کافی برای اجرای آن ایده وجود ندارد؛ چون «منطق صِرف» ما را از نظر احساسی معذب می‌کند. همین حقیقت در مورد احساس نیز صدق می‌کند. برای اجرای یک ایده، احساس به‌تنهایی نیز کافی نیست. اگر ما تصمیم بگیریم که یک ایده را صرفا بر پایه احساساتمان عملی کنیم، بلافاصله احساس «بی‌گدار به آب‌زدن» به ما دست می‌دهد و از اجرای آن ایده منصرف می‌شویم.برای طراحی مداخله‌ای، به هر دو متغیر منطق و احساس به یک اندازه نیازمندیم. ما تنها زمانی برای اجرای یک ایده انگیزه داریم که آن ایده دارای یک پشتوانه قدرتمند احساسی و منطقی باشد. خوشبختانه ابزارهای تفکر طراحی (Design Thinking) که سال‌ها برای خلق ایده‌های جدید به‌کار گرفته شده‌اند، می‌توانند برای معرفی و جلب حمایت از آن ایده‌ها نیز به‌کار روند. به فرآیند معرفی و جلب حمایت از یک ایده «مداخله» (Intervention) می‌گوییم.
موردکاوی: جلب حمایت برای اجرای یک ایده در گروه BT
«جان شاتلورث» یکی از اعضای تیم مدیران اجرایی شرکت BT، بزرگ‌ترین شرکت ارائه‌دهنده پلت‌فرم‌های مدیریت ثروت در استرالیا و زیرمجموعه وست‌پک گروپ، دومین بانک بزرگ این کشور است.از سال ۲۰۱۰، شاتلورث متوجه شد که این شرکت باید در سیستم مدیریت ثروت خود دگرگونی ایجاد کند. شرکت BT طی این سال‌ها به طرز چشمگیری گسترش یافته بود و در نتیجه، سیستم‌های فناوری اطلاعات این شرکت که برای حمایت از محصولات مدیریت ثروت به‌کار می‌رفتند، پیچیده، فرسوده و ناکارآمد بودند. وقتی این شرکت تصمیم به اجرای یک محصول یا خدمات می‌گرفت، پلت‌فرم‌های فناوری اطلاعات محدودیت ایجاد می‌کردند. به‌عنوان مسوول بخش فناوری اطلاعات، شاتلورث می‌دانست که باید در این سیستم‌ها تحولاتی ایجاد شود.
برای گسترش کسب‌وکار مدیریت ثروت، او باید علاوه‌بر ساده‌سازی سیستم‌های قدیمی، آنها را به نحوی کارآمدتر با سیستم بانکداری متمرکز بانک مادر، یعنی وست‌پک ترکیب کند. این ایده از چهار جهت نیازمند دقت و بررسی بود. نخست آنکه شاتلورث به یک رویکرد کل‌نگرانه نیاز داشت. اگر او ایجاد تغییر در سیستم‌ها را یکی‌یکی پیش می‌برد، ایجاد دگرگونی در کل سیستم‌ها تا ابد طول می‌کشید، دوم اینکه او به یک سیستم کاملا جدید نیاز داشت که با همه سیستم‌های قبلی متفاوت باشد. سوم اینکه او می‌دانست که این پروژه با توجه به ابعادش، نیازمند سرمایه‌گذاری هنگفت است و چند سال طول خواهد کشید و در آخر، با توجه به اندازه، اهمیت و ساختار بانک، این پروژه نه‌تنها به پشتیبانی تیم عملیاتی BT، بلکه به حمایت تیم رهبری این شرکت، تیم مدیران اجرایی و هیات‌مدیره بانک مادر نیز نیاز داشت.با توجه به پیچیدگی و ابعاد این چالش‌ها، او به لزوم به‌کارگیری تفکر طراحی پی برد، البته نه فقط در طراحی پلت‌فرم مربوطه. او می‌دانست که برای اجرای این ایده که نامش را پروژه «پانوراما» گذاشته بود، باید به درک درستی از نیازهای کاربران می‌رسید تا بتواند هم این پلت‌فرم را طراحی کند و هم آن را به درستی معرفی کند.
طراحی محصول جدید
این یک پروژه گسترده بود. او و اعضای تیمش باید یک نرم‌افزار کاملا جدید طراحی کرده و سپس مشتریان فعلی را به پلت‌فرم جدید انتقال می‌دادند. با در نظر گرفتن مشکلاتی که معمولا در حین اجرای دگرگونی‌های بنیادین در سازمان‌ها ایجاد می‌شود، شاتلورث و همکارانش یک رویکرد طراحی محور (Design led) اتخاذ و تلاش کردند این رویکرد، مشارکتی، مشتری‌محور و تکرارشونده باشد. طی سال ۲۰۱۱، آنها با مشتریان دو محصول عمده شرکت دائما در ارتباط بودند تا به نیازهای آنها پی ببرند. آنها سپس شرح مختصری از داستان‌های کاربران را نوشتند و یک طرح کلی ترسیم کردند. شش هفته بعد، اولین نسخه آزمایشی برنامه با رزولوشن پایین به مشتریان ارائه شد. به مرور زمان، چند نسخه دیگر نیز در اختیار مشتریان قرار گرفت.آنها با کمک داده‌های مربوط به کاربران و شرکا، هر نسخه را آزمایش و اصلاح می‌کردند و به‌طور مداوم، نسخه‌های بهتر و ارتقایافته‌تری را به کاربران معرفی می‌کردند.
طراحی مداخله (Intervention)
برای طراحی یک تجربه مشتری فوق‌العاده، مشارکت مشتریان و آزمایش و ارائه مداوم و سریع نسخه‌ها لازم بود. اما شاتلورث می‌دانست که نباید تمام تمرکز خود را روی بهبود تجربه مشتریان معطوف کند. او باید به‌طور همزمان روی طراحی اختراعش در درون هر دو سازمان کار می‌کرد. او نه تنها باید مشتریان را شگفت‌زده می‌کرد، بلکه باید اعتماد مدیران اجرایی سازمان را نیز جلب می‌کرد. برای شروع، او باید رهبران سازمان را از نظر احساسی آماده می‌کرد تا راضی شوند روی یک پروژه اثبات نشده سرمایه‌گذاری کنند. شاتلورث این چالش را این گونه وصف می‌کند: «می‌دانستم که باید هم در احساسات آنها نفوذ کنم و هم از نظر منطقی متقاعدشان کنم. باید کاری می‌کردم تا عاشق این پروژه شوند. همزمان نباید از داده‌ها غافل می‌شدم».نخستین چالش پیش روی او، جلب مشارکت تیم رهبری، تیم مدیریتی BT، تیم مدیران اجرایی وست‌پک و هیات‌مدیره بود. او ابتدا چند سوال از خود پرسید: چه گام‌هایی باید برداشته شوند؟ چه کسانی در فرآیند اولویت‌بندی منابع دخیلند؟
او ابتدا باید مراحل طرح ایده‌اش با مدیران را در ذهن خود طراحی می‌کرد. از خودش پرسید: «کدام محصولات را انتخاب کنم؟» به‌عنوان ایده اول، او تصمیم گرفت یکپارچه‌سازی مدیریت ثروت و بانکداری را مطرح کند چرا که می‌دانست این موضوع، اولویت اصلی مدیران وست‌پک است. ایده دوم او، صندوق بازنشستگی خویش‌فرما بود چون بسیاری از سهامداران ارشد اجرایی در یکی از این صندوق‌ها عضو بودند. به عنوان رهبران کسب‌وکار، شاید راه‌حلی به ذهن آنها نمی‌رسید اما وقتی در جایگاه مشتری قرار می‌گرفتند، به‌راحتی می‌توانستند مشتریان را درک کنند و در تجربه آنها سهیم شوند. همزمان که سهامداران ارشد، مشتریان را درک می‌کردند، فرآیند مداخله به مرور شکل می‌گرفت. او سپس با تک تک مدیران تماس گرفت و از آنها درخواست کرد تا یک ساعت از وقت خود را به او اختصاص دهند. او قصد داشت در این جلسات، نمونه‌ای از آنچه را که مشتری تجربه خواهد کرد برای مدیران شرح دهد تا ببیند چه واکنشی نشان می‌دهند.
او با تک تک مدیران ملاقات کرد اما این ملاقات‌ها با ترتیب خاصی صورت گرفت. او ابتدا با مدیران اجرایی BT، سپس با مدیران اجرایی وست‌پک و در آخر با هیات‌مدیره دیدار کرد.یکی از حامیان اصلی این پروژه، «جان‌نیکولسن»، مدیر ارشد استراتژی بانک بود. پس از پایان پروژه پانوراما، نیکولسن تاکید کرد که استفاده از «تفکر طراحی»، راهی مناسب‌تر برای اجرای استراتژی‌ها در سازمان است که به واحدهای سازمان این امکان را می‌دهد تا ایده‌های خود را از طریق ارائه نمونه اولیه آزمایش کنند، به جای آنکه خود را به داده‌ها محدود کنند.با اینکه ایده‌های شاتلورث مورد استقبال قرار گرفته بود، او به جای اعلام پیروزی و درخواست اعتبار برای اجرای تمام و کمال پروژه، روش تفکر طراحی را همچنان ادامه داد. او می‌دانست که برای تخصیص بودجه به این پروژه، مدیران باید از نظر احساسی و منطقی به او اعتماد کنند که این اعتمادسازی نیازمند گذر زمان بود.
در پایان سال ۲۰۱۱، او سرانجام توانست موافقت رهبران ارشد وست‌پک را جلب کند. او در این رابطه می‌گوید: «رمز موفقیت من، ارائه ده‌ها نمونه و طرح کسب‌وکار بود.» منطق و احساس به اندازه کافی قدرتمند بودند که فقدان داده‌ها را جبران کنند. از طرفی، واکنش‌های مشتریان نسبت به نسخه‌های منتشر شده نرم‌افزار، به مرور به تشکیل داده‌ها منجر شد. طی سال ۲۰۱۲، او و اعضای تیمش همزمان با طراحی نسخه نهایی، امکان جایگزینی سیستم‌ها را به لحاظ فنی بررسی می‌کردند. طی آن دوران، آنها همچنان جلساتی با حضور رهبران ارشد برگزار می‌کردند تا آنها را در جریان آخرین تحولات قرار دهند و چالش‌های احتمالی را با کمک و مشارکت آنها رفع کنند.
دریافت مجوز از هیات‌مدیره بانک وست‌پک
او برای جلب موافقت هیات‌مدیره از همان رویکرد منطق + احساس استفاده کرد. از آنجا که بسیاری از اعضای هیات‌مدیره دارای حساب بازنشستگی بودند، او از آنها خواست تا آخرین نسخه را امتحان کنند. با توجه به سال‌ها تجربه استفاده از پلت‌فرم قدیمی، آنها تفاوت دو پلت‌فرم را عمیقا درک می‌کردند. او همچنین ویدئوهایی از تجربه مشتریان را برای آنها به نمایش گذاشت.برای آنکه از میان ده‌ها اولویت، مدیران ارشد بانک به اجرای این پروژه رضایت دهند و آن را یک پروژه بلندمدت قلمداد کنند، او کوشید تا رابطه‌اش را با مدیران حفظ کرده، آنها را در جریان آخرین اصلاحات قرار دهد و مدارکی دال بر کارآمدی پروژه ارائه کند. او با استفاده از این رویکرد توانست اعتماد و رضایت احساسی رهبران سازمان را جلب کند و با استفاده از یک رویکرد مشتری‌محور و طراحی مداخله‌ای، انقلابی در تجربه مشتری شرکت BT به وجود آورد.درک مشتریان و ارائه سریع و مداوم نمونه به آنها دو اصل اساسی تفکر طراحی‌اند اما اگر این نمونه‌ها (به شکل محصول یا خدمات) به بازار راه پیدا نکنند، به‌کارگیری تفکر طراحی چندان کارآمد نیست. این به‌ویژه زمانی چالش‌زاست که یک ایده جدید در ذهن داشته باشیم که برای اجرای آن، دلیل و مدرکی وجود نداشته باشد. با استفاده از طراحی مداخله‌ای می‌توانیم علاوه‌بر طراحی محصول مورد نظر، نحوه معرفی و ارائه آن به سازمان و مشتریان را نیز طراحی کنیم.
منبع: HBR
منبع : دنیای اقتصاد
