نام نویسنده: علیرضا کاشیان – a_kashian@rojina.com
هفته نامه بزرگراه فناوری – تاکنون همه ما در رسانه‌ها و یا جلسات کاری خود به واژه‌هایی هم‌چون شارکت، همیاری، چند جانبه‌گرایی و اشتراک اطلاعات برخورد کرده‌ایم. همه ما معتقدیم که فی‌نفسه همه این حرف‌ها خوب است و اگر روزی همه ما به‌خوبی به آن‌ها عمل می‌کردیم، پیشرفت مناسبی داشتیم. ولی اگر بهتر نگاه کنیم، متوجه می‌شویم که همه مدیران بلندپایه ما شعار آن را می‌دهند ولی الزام رعایت آن را در خود احساس نمی‌کنند.
حتی در بعضی از سازمان‌ها، کج‌فکری و نبود وسعت دید و به‌قولی طبع پایین مدیریت، سلسله‌مراتب گردش اطلاعات را با سد روبه‌رو ساخته است. همه ما می‌دانیم که در کشورمان سازمان‌های نظارتی وجود دارند و عملکرد مدیران رده بالا و حتی کارکنان سطح پایین بررسی می‌شود، ولی این بررسی اغلب در جهت تشخیص و ردیابی یک فساد اقتصادی است، به‌مانند جلوگیری از تبانی و عقد قراردادهای مصلحتی. ولی آیا بهعنوان مثال، سازمان بازرسی کشور ما می‌تواند بررسی کند که کدامین مدیر دستگاه دولتی بالاترین میزان کج‌فکری را از خود نشان داده؟ آیا سازمان بازرسی کشور ما می‌تواند بررسی کند که کدام مدیر ما در زمینه گردش و چرخش اطلاعات در سازمان خود بهینه عمل می‌کند؟ خیلی‌ها به من می‌گویند که شما به کجاها فکر می‌کنید. هنوز فلان وزارتخانه حقوق سه ماهه معوق کارمندان خود را نپرداخته، حال شما به بررسی بلندپروازی‌های یک مدیر رده بالا در انتقال دانش فکر می‌کنید؟
تاکنون شده است که دوستی به شما مطلبی را آموزش داده و شما خود را به او مدیون دیده و در صدد جبران باشید؟ اگر شما در یک سازمان، شرکت، اداره و حتی یک مغازه کار می‌کنید و اطلاعات و تجربیات کاری مرتب را کسب می‌کنید (چه از طریق آموزش مستقیم چه با کسب تجربه کاری) به‌نوعی مشابه مثال بالا به سیستمی که برای آن فعالیت می‌کنید مدیون هستید. شما در مقابل همه دانش کاری خود مسؤولیت دارید.
حتما دیده‌‌اید که در بعضی شرکت‌ها و ادارات، شخص‌محوری یک اصل است. من بسیار دیده‌ام که در یک شرکت نر‌م‌افزاری یا سخت‌افزاری، فلان کارشناس تنها مغز متفکر و معتمد آن شرکت است که به همه اصول آشناست و به تمام زیروزبرهای تکنیکی و ارتباطی یک پروژه تسلط دارد. خیلی از مدیران از داشتن چنین افراد نابغه‌ای خوشحالند و فکر می‌کنند که ارزش افزوده دوچندان به شرکت آن‌ها بخشیده است. ولی واقعیت امر یک گیاه زهرآگین است که روزبه‌روز رشد کرده و شرکت شما رو پوشانده. شما و شرکت شما و کل سرمایه شما گاهی در گرو یک فرد قرار می‌گیرد. همیشه جریانات زندگی و روابط اجتماعی ما شفاف و دوستانه نیست.
بسته به شرایط سیاسی، اقتصادی و حتی المان‌‌های تحریک‌کننده و حضور رقبا در بازار، روابط و رویکرد فکری ما تغییر می‌کند. پس یک مدیر باید خیلی ساده‌انگارانه و سطحی اندیشیده باشد که با ایجاد تمرکز بر روی افراد خاصی در شرکت، در راستای توسعه ارزش افزوده گام بردارد و فکر کند که با اعتماد متقابل و دوستی و رفاقت همه پایه‌های شرکت مستحکم خواهد شد. این‌ها منشعب از یک نوع مدیریت سنتی و نشات گرفته از فطرت اجتماعی ماست. این قضیه در دستگاه‌های دولتی چهره دیگری نیز دارد و آن همان حق مردم نسبت به خدمات دولت است. شاید یک شرکت خصوصی بتواند سیاست‌های مخصوص خود را تدوین کند تا حدی که ریسک تمرکزگرایی بر روی پرسنل منتخب را پذیرا باشد، زیرا بقا و التزام به بقا در اختیار تصمیم‌گیران آن شرکت است و عامه مردم در آن سهمی ندارند. ولی در ارتاط با یک سازمان دولتی که می‌باید پاسخ‌گو به خواست و نیاز مردم باشد، دیگر وجود ریسک انحصار‌گرایی و ایجاد تمرکز فردی قابل چشم‌پوشی نیست. با این‌حال نباید فراموش کرد که وجود فضای سنتی حاکم بر دستگاه‌های دولتی ایران یک اصل انکارناپذیر است و هر مدیر جدیدی این اختیار را دارد تا بر حسب توان و تجربه کاری، سیاست‌های اجرایی خود را پیاده کند.
این توان و اختیار اگر به‌طور موازی با تعهد هر یک از پرسنل در انتقال دانش سازمانی همراه شود، به‌طور قطع نتایج مطلوب‌تری خواهد داشت. شاید یک مدیر رده بالا، اگر به لزوم انتقال دانش در داخل سازمان خود می‌اندیشید، این امر را بهعنوان یک سیاست مهم به یک مرام سازمانی و الزام فردی تبدیل می‌کرد. همه کارکنان یک دستگاه دولتی، به‌طور قطع در طول مدت خدمت خود اطلاعات و تجربیات ارزنده‌ای کسب می‌کنند. اگر یک مدیر بتواند همراه با تغییر سمت پرسنل زیرمجموعه خود و ایجاد پست‌های جدید، روند انتقال دانش و تجربه را نیز دنبال کند، می‌توان این مدیر را یک مدیر موفق و خوش‌فکر نامید. اگر شما نیز یکی از پرسنل دستگاه‌های دولتی هستید، سعی کنید همین امروز به این فکر کنید که مدیران شما در هر سطح تا چه حد به تجربیات شما و انتقال آن به دیگران حساس هستند و تا چه حد شما را ترغیب به اشتراک اطلاعات خودتان با دیگران می‌کنند.
در یک جامعه دانش‌محور، همیشه محور توسعه بر تولید دانش استوار نیست. ایجاد فضای مناسب و ساخت فرهنگ جدید سازمانی برای پرسنل متعهد، یک الزام است. در چنین جامعه‌ای، ایجاد سلطه فردی بر دانش سازمانی پسندیده نیست و مدیری که توان ترغیب کارکنان در جهت انتقال دانش را ندارد، یک مدیر شایسته محسوب نمی‌شود. در بسیاری از کشورهای صنعتی، لزوم مدیریت دانش به‌طور کامل احساس شده و در کشور ما نیز در سمینارها و کنفرانس‌های مختلف حرف‌هایی از آن را می‌شنویم. ولی تا کی باید منتظر بمانیم تا یک مدیر رده بالای ما درک کند که انتقال دانش بین پرسنل یک الزام است نه یک انتخاب دلخواه.
