همکاران سیستم – بيش از نيمى از پروژه‌هاى اوليه ى باز مهندسى هيچ گاه به سرانجام نرسيده اند و يا دست کم نتايج كسب و كار را به دست نياورده اند و به همين دليل «عوامل موفقيت» باز- مهندسى هر كسب و كار به مقوله‌اى مهم براى مطالعه تبديل شده است. عوامل موفقيتى که در زير به آن ها اشاره مى کنيم، از طريق مطالعه نمونه‌اى بيش از 150 شركت در يك دوره ى 24 ماهه استخراج شده است.
عوامل موفقيت، گزيده‌اى از درس ها و مباحثى است كه در پروژه‌هاى بازمهندسى ياد گرفته مى شوند. اعضاى گروه هاى بازمهندسى و مشاورانى كه براى كسب موفقيت در پروژه هايشان تلاش کرده اند، مى‌گويند:
«اگر مجبور بوديم دوباره آن كار را انجام دهيم، …».
از اين درس ها موضوعات مشتركى استخراج شده است.
در اين نوشتار، موضوعات يا عوامل موفقيتى را كه به نتايج موفقيت‌آميز براى پروژه‌هاى بازمهندسى انجاميده است ، بررسى مى‌كنيم. اين مقولات شامل موارد زير است:
1 – مديريت رده بالاى پشتيبان و متولى (با مشاركت قوى و پايدار)
2 – اولويت‌بندى يا رتبه‌بندى استراتژيك (در مسير و منطبق با اهداف استراتژيك شركت)
3 – مقيد كردن كسب و كار به تغييرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش)
4 – متدولوژى اثبات شده (كه دربرگيرنده ى چشم‌اندازى براى فرآيندها باشد)
5 – مديريت تغيير مؤثر (با فرهنگ تغيير شكل ماهرانه)
6 –خط مالکيت (مالکيت و پاسخ گوى)
7 – تركيب گروه بازمهندسى (هم در همدلى و يكرنگى و هم در دانش)
مديريت رده بالاى پشتيبان و متولى
تغيير فرآيند اصلى كسب و كار فرآيندها، تكنولوژى، مسئوليت ها و فرهنگ را در محيط كار تحت تاثير قرار مى‌دهد. تغييرات مهم، حتا در يكى از موارد ياد شده، مستلزم منابع، پول و رهبرى است. تغيير هم زمان آن ها وظيفه‌اى فوق‌العاده و حتى خارج از قاعده است. اگر مديريت رده بالاى شرکت، پشتيبانى قوى و دايمى فراهم نكند، به احتمال زياد يكى از اين سه عنصر (پول، منابع و رهبرى) در طول انجام پروژه وجود نخواهد داشت و در نتيجه شانس موفقيت شما به شدت كاهش مى‌يابد.
مشاوران و مديران پروژه به عنوان “مديريت رده بالا ” توجه خاصى دارند. اين امر بيشتر به اين خاطر است كه مدل هاى كنونى باز – طراحى فرآيندهاى كسب و كار، در هنگام تغيير نمايندگان، از عملكرد كارمندان و مشاوران استفاده مى‌كنند و سازمان هاى هدف، اغلب از تغييرات استقبال نمى‌كنند. بدون مديريت رده بالاى پشتيبانى كننده، همه ى تلاشهاى اجرايى – تكميلى به شدت غيرموثر خواهند بود.
بحث مديريت رده بالاى پشتيبان، در شركتهاى بزرگ با تشكل هاى صنفى كاركنان، داستان و بعد ديگرى دارد. اگر مديريت رده بالا در بخش اجرايى و تشكل كاركنان مشاركت نكند و در تغييرات، هم سطح سهام داران يا افراد سودبرنده باشد و تنها به پشتيبانى از مديريت كاركنان بپردازد، به احتمال زياد با يك آمادگى ناقص در راه كسب موفقيت در پروژه بازمهندسى قدم گذارده است. در اين جا مديران رده بالاى اجرايى هستند كه در عملكرد كسب و كار، سود و زيان، خدمات مشتريان و غيره بسيار تاثير دارند. پروژه‌هاى منتهى به تغييرات اساسى در يك ســـازمان، به نـــدرت بدون پشتيبانى مديران ارشد از سازمان و بخش اجرايى موفقيتى به دست مى آورند.
اولويت‌بندى يا رتبه‌بندى استراتژيك
براى انجام يک بازمهندسى موفق بيد اهداف پروژه با توجه به اهداف كليدى كسب و كار به كل اهداف استراتژيك سازمان مرتبط باشند. اين زنجيره و حلقه‌هاى آن بايد مراتب را در مسيرى از بالا به پايين نشان دهد. به نحوى كه هر كس به آسانى بتواند با مسير كلى پروژه ى بازمهندسى شما ارتباط برقرار کند.
شما بايد قادر به نشان دادن اين توالى از ديدگاه عملكرد مالى، خدمات مشترى، ارزش هميارى كاركنان و چشم‌اندازى براى سازمان باشيد.
پروژه‌هاى بازمهندسى بدون قرار گرفتن در مسير استراتژيك شرکت، بهره‌ورى مناسب نخواهند داشت.
بسيار اتفاق افتاده است که سازمانى در جايى سرمايه‌گذارى هنگفتى انجام دهد كه به صلاح شرت نباشد و اين کار بعدها باعث از بين رفتن منابع و توانايى هاى شرکت شود. چنين باز – مهندس‌هايى فقط موجب هدر رفتن منابع و دزديده شدن آن ها از ديگر پروژه هاى حساس مى شوند.
افزون بر اين، بدون اولويت بندى استراتژيك، پشتيبان و سهام داران كليدى شما نخواهند توانست سطح مطلوبى از حمايت هاى پولى و منابع براى شما فراهم کنند، به خصوص اگر پروژه‌هاى بهترى براى آينده ى كسب و كار باشد و با اهداف استراتژيك سازمان مطابقت بيشترى داشته باشد.
مقيد كردن كسب و كار به تغييرات مداوم:
در کمتر از يك صفحه شما بايد بتوانيد چگونگى تغييرات كسب و كار خود و نحوه ى ارتباط اين تغييرات را توضيح دهيد. اگر نتوانستيد يا بيش از يك صفحه توضيح داديد، به اين معنى است كه يا مشكل را درك نكرده‌ايد يا مشتريان، كاربران و افراد مرتبط را نشناخته‌ايد.
ممكن است كه تلاش اوليه ى شما در اين زمينه يك متن 100 صفحه‌اى با مقدمه‌اى متشكل از 50 نمودار و اسلايد باشد. پس از 20 بار تلاش، متوجه خواهيد شد كه مى‌توانيد در مدت 2 دقيقه و در 3 يا 4 پاراگراف تمام مفاد و فصل هاى مورد نياز براى تغييرات را تشريح كنيد.
اين موضوع بسيار با اهميت است، زيرا پروژه ى شما تنها اولويت در جهان نيست! مردم كارهاى مهم ترى هم براى انجام دارند. افزون بر اين شما اين كار (تغييرات مداوم) را بايد بارها و بارها در طول انجام پروژه و هنگام تكميل قسمت هاى مختلف آن انجام دهيد. هرچه ساده‌تر و كوتاه‌تر باشد، قابل فهم‌تر خواهد بود و در نتيجه مقيد کردن كسب و كار به تغييرات هم آسان‌تر مى‌شود.
سعى كنيد فقط چند نكته ى بسيار مهم و اصلى را زيرنظر داشته باشيد. موقعيت فعلى را درنظر بگيريد و اين كه اين وضعيت چه تاثيرى بر مشتريان، كاربران، ياوران و نتايج كسب و كار خواهد داشت. عوامل و كسانى را كه باعث مى‌شوند موقعيت فعلى به وجود آيد، تعيين كنيد. (هم افراد و هم شرايط و عوامل غيرانسانى و محيطى).
مشخص كنيد كه مى‌خواهيد با اين شرايط چه كنيد و تعهدات مشخصى بدهيد. روى مشتيان تمركز كنيد. اين برنامه را به اهداف قابل سنجشِ مربوط به مشتريان، ياوران، نتايج كسب و كار و مسيرها و اهداف استراتژيك مرتبط کنيد. نشان دهيد كه چه مدت زمان و چه مقدار پول نياز داريد و چه موقع مى توانيد كه آن را برگردانيد. مهم نيست چقدر حرف مى‌زنيد، چه قدر دوام مى‌آوريد يا از طرف ديگران حمايت مى‌شويد، بنابراين سعى كنيد تا حد امكان اين روند را كوتاه‌تر كنيد.
وضعيت كسب و كار هسته ى مركزى تعريف پروژه ى شما براى تغييرات خواهد بود و بايد به عنوان يك مدرک مستند و زنده مورد استفاده ى گروه بازمهندسى قرار گيرد تا ميزان موفقيت را نشان دهند. بازپرداخت‌هاى مالى و تاثي واقعى مشترى كه از کارهاى اصلى صورت گرفته در جهت تغييرات، ناشى مى‌شوند، به سختى قابل اندازه‌گيرى هستند؛ بدون يك تعريف سخت گيرانه از كسب و كار ، هردوى اين ها غيرمحتمل خواهد بود.
متدلوژى اثبات شده:
نوشتار پيشين چندين متدلوژى (Business process Reengineering) BPR يا باز مهندسى فرآيند كسب و كار را معرفى كرد. وابستگى به يك باز مهندسى نامطمئن و ناقص، برحسب اندازه ى سرمايه ى اختصاص داده شده، ريسك بالايى دارد و در پايان روى كل پروژه، افراد و فرآيندها تاثير مى‌گذارد.نه تنها اعضاى گروه شما بايد بازمهندسى را درک کنند، بلكه بايد نحوه ى عمل يا برخورد با آن را بدانند. به طور خلاه، شما به رويكردى نياز داريد كه با نيازهاى پروژه منطبق باشد و همه ى اعضاى گروه آن را بفهمند و پشتيبانى كنند.
مديريت تغيير
يكى از موانع در راه اجراى موفقيت‌آميز پروژه كه متاسفانه به آن كمترتوجه مى شود، مقاومت فاکتورهايى است كه مجريان معتقدند بيشترين سود را دارند. بيشتر پروژه‌ها تاثير فرهنگى تغييرات ساختارى و فرآيند اصلى را دست كم مى‌گيرند و در نتيجه با تمام تلاش هايى كه آنها براى تغييرات انجام مى‌دهند نمى توانند از تمام نيروى نهفته ى موجود استفاده کنند.
تغييرات يك اتفاق يا رويداد برحسب شانس نيست. مديريت تغيير، يعنى نظم و انضباط دادن به تغيير مديريت به عنوان يك فرآيند، با توجه به اين كه ما انسان هسگروه نه ماشين هاى قابل برنامه‌ريزي. مديريت تغيير، راهبرى آزادانه، قابل انعطاف، صادقانه و همراه با ارتباطات پى در پى است.
ترس از تغيير طبيعى است. در حقيقت سازمان ها نيستند كه تغيير مى‌كنند، بلكه افراد هستند كه در طول زمان تغيير مى‌كنند. تغييرات هرچه بهتر مديريت شوند، ناراحتى كمترى در دوره ى انتقال و تغييراحساس خواهد شد و آثار منفى بر بهره‌ورى كار كمتر خواهد شد.
خط مالکيت:
بسيارى از گروه هاى باز طراحى از نوع(SPECIAL WEAPONS AND TACTICS )SWAT هستند.
مدير ارشد از طريق مشاوران خارج از سازمان و يا كارمندنش به بحران هاى عملياتى پاسخ مى‌دهد. اين در واقع يك عمليات نجات است. متاسفانه توانايى مشاوران خارج از سازمان در اجراى تغييرات اساسى سازمان كم است. اين شانس براى كاركنان تا حدى بهتر است. در نهايت راه حل و نتيجه به مجريانى كه هر روز با پروژه سر و كار دارند بستگى دارد. اين بدان معنا نيست كه مشاوران يا كاركنان بى ارزش هستند. منظور اين است كه ميزان درگيرى و قابل اطمينان بودن اين افراد روشن باشد. مالكيت در نهايت بايد در يا خط عمليات باقى بماند، خواه توليد باشد يا خدمات مشترى يا حمل و نقل، يا فروش و …
مشكلات از همين جا شروع مى شود. در بيشتر موارد، آنهايى كه به مشكل نزديك تر هستند، نمى‌توانند آن را ببينند. آنها به ظاهر در شرايطى هستند كه به سختى به تغييرات تن مى دهند، در حالى كه هدف مندى، تمركز برون‌گرا، باز طراحى تكنيكى، دانش و پول ندارند.
به عبارت ديگر، آنها فرآيندهاى روز را مى‌شناسند، شكاف ها و موضاعات مهم را نيز مى‌دانند و مشتريان با آن ها كار مى‌كنند نه با مشاورين و كاركنان.
كاركنان و مشاوران براى ارايه ى راه‌حل، قابل اطمينان نيستند و راه‌حل اجبارى براى Line organizations به موفقيت منتهى نمى‌شود.
شما به هر دو گروه نياز داريد. به line organization نياز داريد تا نسبت به كمك هاى لازم هوشيار باشند و از دانش، راه‌حل ها و تجربه اى آنها استفاده كنيد. در عين حال به کارشناسان زبده و هدف مند برون‌سازمانى نياز داريد. به وجود آوردن اين مشاركت و همكارى، وظيفه ى تشکيلات سود برنده‌ها و گروه باز طراحى است.
تركيب گروه بازمهندسى
– تركيب گروه بازمهندسى بايد يك مجموعه ى متنوع باشد. براى نمونه:
– بعضى اعضا كه به هيچ عنوان فرآيند را نمى‌شناسند،
– بعضى اعضا كه فرآيند را از داخل به خارج مى‌شناسند،
– اگر مى‌توانيد مشتريان را وارد اين گروه كنيد.
– يك يا دو متخصص تكنولوژي.
– بهترين، پرشورترين، مسئول‌ترين و آگاه‌ترين كاركنان.
– بعضى اعضا خارج از شرکت.
افزون بر اين، تعدا نفرات گروه را زير 10 نفر بگيريد. اگر مشكل است برخى از اعضاى نماينده را برگردانيد. اگر نتوانيد گروه را در اندازه ى قابل مديريت (زير 10 نفر) تشكيل دهيد، اجراى موثر كل فرآيند براى شما بسيار مشكل خواهد بود.
منبع : www.prosci.com
