شرکت‌ها در سراسر دنیا با ابعاد مختلف دیجتالی شدن دست و پنجه نرم میکنند. اما سه صنعت خدمات مالی، خرده فروشی غذا و داروسازی در مرکز این توفان هستند. اولی بر اثر شرکت‌های تازه وارد دیجیتالی بر محصولات و خدمات بانکداری تاکید دارد. این تازه واردها یا باید وارد رقابت مستقیم شوند یا از بازوی مالی خود برای حرکت به سوی بازارهای مجاور استفاده کنند. دومی، نمونه ای از این است که خرده فروشان چگونه میتوانند ابزارهای دیجیتال استفاده کنند تا کارآیی زنجیره تامین را ارتقا داده و به واسطه آن قبل از انجام هر گونه اقدام اساسی برای رویارویی با مخل های بازار، زمان بخرند و در سومی، تحقیقات جدید بر اهمیت خودآگاهی دیجیتال و میزان ارتقای عملکرد و ارتباط دیجیتالی بهتر بیماران و پزشکان تاکید دارد.
تکنولوژی مالی: افزایش وسعت محصولات و خدمات
در طول دهه گذشته، شرکت‌های فین‌تک (fintech) – شرکت‌های تکنولوژی که بر محصولات و خدمات مالی متمرکزند – شرکت‌های قدیمی این عرصه را مجبور کرده اند که مدلهای هسته ای کسب وکار خود را مورد بازنگری قرار داده و از نوآوریهای دیجیتال استقبال کنند. حالا این شرکت‌های فین‌تک خودشان به بلوغ رسیده اند و وارد دورهای از تغییرات سریع می شوند. عصر جدید فین‌تک با تغییرات در شرایط بازار، قوانین جدید و تغییر در تقاضا و رفتارهای مصرف کننده شکل میگیرد. در نتیجه، این صنعت با اینکه به تنوع بیشتری در تکنولوژیها و محصولات میرسد، به‌طور کلی محتاط تر می‌شود. زمانی این شرکت‌ها تنها بر برنامه های کاربردی پرداخت، وام دهی و نقل و انتقال پول متمرکز بودند. اما حوزه فعالیت آنها اکنون به بیش از 30 حوزه گسترش پیدا کرده است؛ خدماتی مانند خرده فروشی، مدیریت ثروت، بنگاههای کوچک و متوسط؛ بانکداری شرکتی و سرمایه گذاری و بیمه (شکل شماره 1).
تنوع تکنولوژیها نیز از سیستمهای مشاوره روباتیک که توصیه های اتوماتیک با کمترین درونداد انسانی ارائه میکنند تا سیستمهای زنجیرهای تجربی که مجموعه گستردهای از معاملات را پیگیری و ذخیره میکنند دربرمیگیرد. در ضمن، شرکت‌های فین‌تک فراتر از پرداختن به نیازهای مالی مشتری رفته اند و مرزهای این صنعت را هر روز محوتر میکنند. صنعت فین‌تک همچنان متنوع تر می‌شود و مدلهای کسب وکار مختلفی در مناطق جغرافیایی، بخشها و تکنولوژیها دیده میشوند. به عنوان مثال، شرکت آمریکایی استرایپ (Stripe) یکی از بزرگ‌ترین بازیگران عرصه فین‌تک است که در سال 2011 تاسیس شده تا یک سیستم پرداخت آنلاین پیشرفته ارائه دهد و بیش از 300 میلیون دلار از صندوقهای سرمایه مخاطره آمیز جذب کرده است. استرایپ یکی از اولین فین‌تک هایی بود که توانست فرآیند معاملات بازرگانی آنلاین را تا حد قابل توجهی تسریع کند.
خرده فروشی غذا: تمایز در زنجیره تامین
غذای تازه به یک عرصه رقابتی پرچالش در خرده فروشی خواربار تبدیل شده، چرا که فروشگاههای تخفیفی و بازیگران آنلاین این عرصه، به ارزش دسته بندی غذاهای تازه پی برده اند تا وفاداری مشتری را جلب کنند. خرده فروشها مجبورند دائما مبادلات دشواری در زنجیره تامین داشته باشند: سفارش بیش از حد برابر است با خراب شدن مواد غذایی و سفارش کم یعنی از دست دادن فروش و وفاداری مشتری. از آنجا که تقاضا روزانه در نوسان است، این خرده فروشها چگونه بفهمند که چقدر باید سفارش دهند؟ بیشتر سیستمهای برنامه ریزی سنتی زنجیره تامین رویکردی ثابت و قانونمند نسبت به پیش‌بینی و پر کردن انبارهای خود دارند. چنین رویکردی برای دسته بندی محصولاتی که ثابت و قابل پیش‌بینی هستند، خوب عمل میکند. اما ماجرای غذاهای تازه کمی پیچیده تر است. از آنجا که تقاضا و شرایط محلی روز‌به‌روز فرق میکند، برنامه ریزها باید انواع مختلف داده را – از تغییرات قیمت گرفته تا تبلیغات و ترویج – به صورت دستی در سیستمهای جایگزینی انبار خود وارد کنند. این فرآیندهای دستی روزانه هم وقتگیر است، هم پرخطا و هم به شدت به تجربه فردی برنامهریزها وابسته است.
بنابراین، راه بهتری وجود دارد. تعدادی از بازیگران برجسته این عرصه راه حلی یافته اند که برنامه ریزی زنجیره تامین آنها را متحول میکند: یادگیری ماشینی. یادگیری ماشینی براساس الگوریتمهایی که به کامپیوترها امکان میدهد حتی بدون برنامه ریزی مبتنی بر قانون از داده ها اطلاعات به دست آورند، به خرده فروشان کمک میکند فرآیندهای دستی قدیمی را اتوماتیک سازی کنند و در نتیجه دقت پیش‌بینی ها و سفارشهای خود را به‌طور چشمگیری بالا ببرند. خرده فروشانی که از تکنولوژی یادگیری ماشینی برای پر کردن انبارهای خود استفاده میکنند، از بسیاری جهات اثر آن را دیده اند. به عنوان مثال، کاهش بیش از 80 درصدی دورریز انبارها، کاهش بیش از 10 درصدی اجناس مستهلک و افزایش بیش از 9 درصدی حاشیه سود خالص.
شکل نموداری 2 احتمال تقاضا را برای ذخیرهسازی یک محصول خاص که در اینجا آناناس است در روز 10 ژوئن نشان میدهد. میلههای عمودی نمودار نشان میدهند چهار آناناس ذخیره شده در آن فروشگاه در آن روز، احتمالا کافی هستند و این فروشگاه بیشتر یا حتی همه این آناناسها را خواهد فروخت. بنابراین ریسک خراب شدن آناناسها در فروشگاه بسیار کم است. اما اگر مشتری بخواهد آن روز 5 یا 6 آناناس تهیه کند چه می‌شود؟ فروشگاه درآمد حاصل از نداشتن آناناس کافی در انبار را از دست میدهد. منحنی سبز روی شکل نشاندهنده ارزش مورد انتظار هزینه ها برای هر سطح ذخیره انبار است که ضرر احتمالی ناشی از تمام شدن جنس در انبار و نیز احتمال کاهش قیمت و ضایعات را مد نظر قرار میدهد. در این مورد، الگوریتم سطح ذخیره انبار 9 واحد را مناسب تشخیص میدهد.
این سیستم میتواند تصمیمهای سفارش فردی را با اهداف استراتژیک خرده فروشها و شاخصهای عملکرد کلیدی هم‌راستا کند. به عنوان مثال، اگر خرده فروش بیشتر به حاشیه سود خود اهمیت بدهد تا درآمد، الگوریتم تصمیم گیریها را مطابق این اولویت تنظیم میکند. همچنین میتواند همزمان چند شاخص عملکرد کلیدی را توسعه بخشد.
داروسازی: ارتباط بهتر با مشتری
بخش بهداشت و سلامت نیز از تحول کسب وکارها با تکنولوژی دیجیتال در امان نبوده است. نزدیک به 70 درصد مصرفکنندگان آمریکایی از یک کانال آنلاین برای مدیریت سلامت و رفاه خود استفاده میکنند، بیش از 50 درصد دستگاههای ارائه دهنده خدمات بهداشتی از سه یا چند ابزار به هم مرتبط به صورت حرفهای استفاده میکنند و از هر پنج شرکت داروسازی برجسته، یک شرکت، یک مدیر دیجیتال ارشد یا چیزی مشابه آن دارد. این یعنی عملکرد دیجیتال بخش داروسازی با سرعتی کندتر از دیگر صنایع پیش میرود.
ابزار ارزیابی «نسبت دیجیتال (DQ)» مک کینزی، بلوغ در چهار دسته بندی (استراتژی، فرهنگ، سازمان و قابلیتها) و 18 فعالیت مدیریتی شامل چابکی، تمرکز مشتری، نظارت و ارتباط پذیری را سنجیده است. امتیاز داروسازی 27 از 100 است که کمتر از میانگین امتیاز 33 در میان همه بخشها است. داروسازی حتی بعد از کسب وکارهای قانونمندی همچون بانکداری (امتیاز 32) و بیمه (امتیاز 33) قرار گرفته و بیشتر به بخشهایی نزدیک است که از گذشته با پیشرفتهای دیجیتال میانه ای نداشته اند.
وقتی شرکت‌های دارویی به دنبال ایجاد یک سازمان دیجیتالی حرفه ای هستند، بسیاری از آنها بر قابلیتهای تحلیل داده و مشارکت برای ارائه خدمات یا دیدگاههای جدید متمرکز میشوند. در واقع، بسیاری از رهبران صنایع معتقدند این شکاف تحلیلی باعث می‌شود این شرکت‌ها در شناخت استراتژی دیجیتال خود به عقب کشیده شوند. در واقع، ارزیابیهای ما نشان میدهد عوامل ویژه استراتژی، فرهنگ و سازمان آنها است که به توجه بیشتر نیاز دارد. به‌عنوان مثال، امتیاز نسبت دیجیتال شرکت‌های دارویی نشاندهنده عدم جهت دهی مشتری است که مشخص میکند شرکت‌ها توجه چندانی به سفرهای تصمیم گیری مشتری نمیکنند. حدود 40 درصد شرکت‌های دارویی در آمریکا اذعان کرده اند که اطلاعاتی از این سفرها ندارند تا بتوانند نقاط ارتباط دیجیتال با مشتری را طرح ریزی کنند و آن را با استراتژی دیجیتال خود همسو کنند. خود سازمان مانعی بزرگ‌تر در شرکت‌های دارویی است. مسائل ویژه عبارت است از درک رویدادهای دیجیتال در سطوح مدیریتی، شفافیت در نقشها و مسوولیت ها، شفافیت در مخارج دیجیتال و تطبیق ساختارهای سازمانی با استراتژی دیجیتال.
منبع: McKinsey
منبع : دنیای اقتصاد
